IMGP04 (3)

Tablica 17

Struktura wybranych kosztów logistycznych

Pozycja kosztowa t	Udział kosztach całko w i-ych (w %)
Koszty zakupu:	2,0 ~~
koszty transportu	—-
koszty zamawiania (korespondencja, delegacje)	■. —
funkcjonowanie służb zaopatrzeniowych (płace, ZUS)	H —
Koszty magazynowania:	2,3
amortyzacja pomieszczeń	—
zużycie energii koszty osobowe (płace, ZUS, ubezpieczenia od odpowie-
dzialności)	—
podatki od nieruchomości
inne	—
Transport wewnętrzny:	2,0
amortyzacja	—
konserwacja i naprawy	—
paliwo	—
wynagrodzenia (place, ZUS)	—
inne
Planowanie produkcji:
koszty oprogramowania
koszty szkolenia kadr	—
wynagrodzenia pracowników produkcyjnych (place, ZUS)
Koszty sprzedaży:	1,4
obsługa zamówień (przyjmowanie, korespondencja)	—
koszty obsługi klienta (opakowania, serwis, gwarancje, kosz
ty reklamacji)	—
koszty transportu do klienta	—
wynagrodzenia (płace, ZUS)	—
delegacje, koszty reprezentacyjne i inne	—
Razem	14.

i informacyjne, gospodarkę zapasami oraz kontrolę jakości. Następ-' etap to opracowanie strategii obsługi klienta.

Struktura organizacyjna

Dotychczasowa struktura organizacyjna firmy nie sprzyja logistyce — £ jest dobrze przystosowana do wypełniania zadań logistycznych. Zmiata    tj organizacyjne należy rozpocząć od tzw. przepracowania procesów,

ta    gy]j ponownej organizacji i przebiegu czynności związanych z zakupami.

Sensowne wydaje się, chociaż nie jest to jedyne możliwe rozwiązanie, utworzenie stanowiska Głównego Specjalisty ds. Logistyki, który przejmie ^ls*°    nadzór nad częścią komórek podlegających obecnie Głównemu Specjali-

U    &je ds. Planowania i Realizacji Produkcji oraz Zastępcy Dyrektora ds.

^0,1 I Handlowych (rysunek 42).

_f)    W dotychczasowej strukturze organizacyjnej Biuro Handlowe skupiało

2*9    zadania Działu Sprzedaży i Działu Marketingu. Prowadziło to do zacierano    nia się zadań w tej komórce i niejasnego precyzowania zakresu obowiąz-

> ₃    tów personelu. W proponowanej strukturze przewiduje się utworzenie od-

_}    rębnego Działu Marketingu, który będzie odpowiedzialny za sporządzanie

13 j precyzyjnych prognoz sprzedaży — umożliwią one racjonalizację gospodo    darki materiałowej, w tym zapasów oraz planowanie produkcji. Na podsta-

,6    wie prognoz sprzedaży i planów produkcji Dział Zakupów będzie mógł

.7    podejmować bardziej prawidłowe decyzje zaopatrzeniowe, odpowiednio

7    do potrzeb produkcyjnych. Zakupy będzie można rozłożyć w czasie bez

₆    niepotrzebnego zamrażania zbyt dużych kapitałów w zapasach. Dział Mar

ketingu przejmie także odpowiedzialność za opracowanie i wysyłanie ofert S    do klientów oraz udzielanie odpowiedzi na wszystkie zapytania klientów.

3,1

15

0,6

0,4

1,7

100,0

I Opracowane oferty powinny trafić do bazy danych, z której będzie korzystać Dział Sprzedaży, odpowiadający na konkretne zamówienia oraz za ich realizację.

Przepływy rzeczowe i informacyjne

Usprawnienia przepływów rzeczowych i informacyjnych łączą się ze zmianami organizacyjnymi i przepracowaniem czynności logistycznych oraz kolejności wykonywanych operacji logistycznych. Przepływy informacyjne w zakresie obsługi zamówień mogą mieć następujący przebieg:

181