IMGP41 (6)

jących w domu. Programiści są połączeni siecią. Telefoniczne pytania skierowane przez klientów do biura są przekazywane przez centralę telefoniczną do właściwej osoby, w miejscu gdzie „urzęduje”. Kopie oprogramowania są demonstrowane przez Internet i serwis komputerowy. W ten sposób przyszli użytkownicy mogą je wypróbować przed dostawą. Firma ma swoją własną przestrzeń w Internecie, gdzie prowadzi rozmowy z klientami i daje wskazówki użytkownikom, obecnych i nowych wersji oprogramowania. Wszystko po bardzo niskich kosztach dystrybucji. Firma z sukcesem sprzedaje wraz z serwisem swoje produkty na całym świecie. Utrzymuje niskie koszty stałe i może konkurować z dostawcami o dużo większym zapleczu.

Podobnym przykładem, podanym przez Ch. Handy’ego, jest brytyjska firma F International (F.I. Group). Działa na tych samych zasadach i w tej samej branży, co sieć amerykańska. 70% pracowników pracuje w domu lub w lokalnym biurze; 90% zatrudnionych stanowią kobiety. Telepracow-nicy tworzą sieć zbudowaną wokół zasadniczego trzonu firmy — pracowników siedziby głównej, oddziałów i lokalnych pracowni. Wszyscy są połączeni liniami telefonicznymi i komputerowymi narzędziami komunikacji osobistej i grupowej. Osoby te nie pracują same, lecz w zespołach

0    zmiennym składzie i grupach tworzonych wokół określonych projektów

1    zadań. Spółka F International stworzyła kulturę organizacyjną na potencjale intelektualnym i umiejętnościach niezależnych osób, wykorzystując komputerowe media komunikacji.

Typ 3: Sieć wewnętrzna z węzłami wymienianymi na zewnątrz — zarządzanie czynnościami niekluczowymi

Sieć wewnętrzna spełnia zasady dynamicznej sieci informacyjnej w specyficzny sposób. Przykładem jest pewna firma utylizacyjna, nastawiona na konkurowanie w obsłudze klienta. Wyróżnia ją to, że w swoim rozwoju szeroko wykorzystuje pracę kontraktową w zarządzaniu czynnościami niekluczowymi. W przeciwieństwie do sieci holonicznej nie utrzymuje w gotowości „kiści” węzłów pomocniczych, lecz w razie potrzeby kontraktuje pracę na zewnątrz. Dotyczy to jednak czynności niekluczo-wych, których dynamiczne sieci informacyjne z zasady się nie podejmują.

W zakresie kluczowych kompetencji rozwija się, jak każda sieć zdolności i kompetencji, jako organizacja bazująca na wiedzy i umiejętnościach procesowych (knowledge based organization). Ze względu na szeroki udział pracy kontraktowej odzwierciedla również koncepcję organizacji o strukturze koniczyny Ch. Hondy'ego, z podziałem pracowników na: trzon organizacji, pracowników kontraktowych oraz pozostałych¹². Wszystkie czynności, które nie należą do kluczowych kompetencji na tyle, aby podjąć je wewnątrz organizacji, i których nie można wykonać oszczędnie własnymi siłami, kontraktuje się na zewnątrz. Korzysta na tym i firma, i klienci. Kontraktowi wykonawcy usług („drugi liść koniczyny” Ch. Handy’ego) pozostają w partnerskich relacjach z firmą utylizacyjną i ściśle z nią współpracują nad doskonaleniem obsługi klienta, mimo że nie należą do sieci. Praca zakontraktowana na zewnątrz w jednym okręgu nie jest automatycznie kontraktowana w innych. Zmusza to wykonawców wewnętrznych do konkurowania z firmami zewnętrznymi i jak najlepszego wykonywania usług we własnym zakresie; z nastawieniem na osiąganie jak najniższych kosztów dostaw. Tam, gdzie usługi są zakontraktowane, zyski wynikające z udoskonalenia usług, powyżej tego, co jest wymagane umową, dzieli się pomiędzy kontraktom i firmę. Od wewnętrznych dostawców usług oczekuje się następnie osiągnięcia podobnego poziomu doskonałości.

Z opisu wynika, że granice między dynamicznymi sieciami informacyjnymi (typ 2), w tym sieciami zdolności i kompetencji, a siecią wewnętrzną (typ 3) są nieostre, i te ostatnie mogą stanowić odmianę sieci dynamicznych z nieustannie doskonalącymi się węzłami wewnętrznymi, wykonującymi czynności niekluczowe. Różnica między siecią wewnętrzną a dynamiczną siecią informacyjną polega głównie na tym, że w sieciach dynamicznych nie ma z założenia węzłów wykonujących czynności niekluczowe, czyli takich, w których wykonawcy nie byliby najlepsi, najbardziej kompetentni. Czynności te, jak wynika z przykładów, z reguły „wyrzuca się” poza sieć lub znajduje i przyłącza do sieci węzły najbardziej w tym kompetentne. Tymczasem w sieci wewnętrznej utrzymuje się węzły wykonujące czynności niekluczowe oraz korzysta z pracy nie należących do sieci kontraktorów — zamienników własnych wykonawców, jeśli są lepsi. W ten sposób sieć wewnętrzna nieustannie rozwija swoje zdolności

'* Ch- Handy. Wek przezwyciężonego rozumu, jw., s. 86.

251