IMGw11

pracownika zostanie doceniony, także przez innych, w postaci nagród zewnętrznych, takich jak premia czy choćby pochwała. Jeśli systematycznie nie będzie-my docenić tego, co pracownik robi dobrze, w krótkim czasie obniży on swój poziom wykonania i nie będzie się angażował w pracę tak bardzo jak poprzednio. Według Vrooma człowiek sam decyduje, co stanowi dla niego największy wartość, a potem dąży do takiego wyniku, który zapewni mu osiągnięcie tej wartości. Wartość ta może być dodatnia lub ujemna. Wartość dodatnia jest wówczas, kiedy pracownik przekłada osiągnięcie określonego wyniku nad nie osiągnięcie go (zrobi wszystko, aby ten wynik uzyskać). Jeśli wartość jest ujemna, całe działanie kończy się w zarodku (zaniecha on jakiegokolwiek działania).

Kolejną ze względu na powszechność przyjmuje się teorię sprawiedliwości i J. Stacy Adamsa. Powstała w wyniku krytyki teorii człowieka ekonomicznego,_: modelu instrumentalnego Grooma oraz teorii motywacji opartej na potrzebie"? osiągnięć. Jej źródeł można doszukiwać się w teorii wymiany społecznej Ho-mansa oraz w teorii dysonansu poznawczego Festingera. Teoria sprawiedliwości wyjaśnia, jak ludzie postrzegają sposób, w jaki są traktowani. Z teorii Adamsa ^: wynika, że ludzie odczuwają silniejszą motywację, jeśli traktuje się ich sprawiedliwie. Sprawiedliwość wiąże się zawsze z uczuciami oraz postrzeganiem i jest zawsze procesem porównawczym. Nie jest ona synonimem równości, oznacza? jącej traktowanie wszystkich w jednakowy sposób, ponieważ działanie takie byłoby niesprawiedliwe w przypadku, gdyby ktoś zasługiwał na traktowanie odmienne¹. Według badacza istnieją dwie formy sprawiedliwości:

•    sprawiedliwość dystrybutywna, dotycząca poczucia sprawiedliwości, jakie mają ludzie w odniesieniu do nagradzania ich odpowiednio do wkładu i w porównaniu z innymi;

•    sprawiedliwość proceduralna, związana jest z tym, jak pracownicy postrzegają działania organizacji w takich obszarach, jak: ocena efektów pracy, dyscyplina, awans.

Oznacza to, że pracownicy mierzą to, co wnoszą do pracy i to, co z niej uzyskują. Stosunek nakładów do wyników porównują ze stosunkiem nakładów do wyników podobnych pracowników. Jeśli jest równy, to uznają, że występuje stan sprawiedliwości. Jeśli stosunki te są nierówne pojawia się niesprawiedliwość. Skutkiem może być wyższa lub niższa wydajność, lepsza lub gorsza jakość, dobrowolne odejście z pracy i temu podobne następstwa.. Proces porównywania przybiera następującą postać:

wyniki pracy (ja) ? wyniki pracy kolegów

nakłady (ja) nakłady (koledzy)

Przy porównywaniu mogą powstać trzy sytuacje: pracownik może mieć poczucie, że jego praca została sprawiedliwie nagrodzona, zbyt nisko lub zbyt wysoko. Należy jednak uwzględnić fakt, że porównanie jest przeważnie subiektywne i oparte na indywidualnym odczuciu. W wyniku wielokrotnego wykorzystywania teorii do różnych badań, psychologowie sugerując się powyższymi sytuacjami, rozszerzyli teorię wprowadzając trzy behawioralne wzory reakcji wobec sytuacji słuszności czy niesłuszności i określili je, jako: 1) hojność, 2) wrażliwość na słuszność, 3) roszczeniowość. Założenie, że trzy typy ludzi przypisują różną wagę do wyników pracy potwierdziły również wyniki badań². Wykazały one, że osoby hojne (altruiści) są zadowolone nawet wtedy, gdy w porównaniu z innymi pracownikami ich nagrody okazują się niższe od wkładów, czują się natomiast winne, kiedy ich nagrody są słuszne czy nadmierne. Z kolei osoby wrażliwe na słuszność uważają, że powinny być nagradzane sprawiedliwie. Czują się źle, kiedy ich nagrody są zbyt niskie lub winne, kiedy nagrody są nadmierne. Osoby roszczeniowe uważają, że należy im się wszystko, co otrzymują i zadowolone są tylko wtedy, gdy ich nagrody są nadmierne. Natomiast czują się oszukani, kiedy nagrody są zbyt niskie lub słuszne. Przedstawione informacje mogą być wskazówką, jak motywować, aby w porównaniu z innymi pracownicy czuli się sprawiedliwie.

Jedną z ciekawych koncepcji, która zasługuje na uwagę jest Teoria wyznaczania celów stworzona przez Edwina Lockea. Opiera się na założeniu, że podstawowym źródłem motywacji jest pragnienie osiągnięcia konkretnego celu³. Posiadanie celu, w porównaniu z jego brakiem, prowadzi do wyższego wykonywania zadań. Poza tym konkretne cele są lepszymi motywatorami niż cele ogólne. Ważnym elementem opisywanej teorii jest siła determinacji przy realizacji celu. Determinacja ta zależy od czynników zewnętrznych (wsparcie kolegów, nagrody organizacyjne), interaktywnych (rywalizacja, możliwość uczestnictwa w ustalaniu celów) oraz wewnętrznych (oczekiwanie sukcesu, osobiste dostarczenie nagród). Teoria Lockea sugeruje, iż cele powinny być ustalane wspólnie, w sposób systematyczny. Powinny też wykazywać umiarkowany stopień trudności, aby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Ponadto koncepcja podkreśla również znaczenie słuszności (racjonalności) celów. Ludzie chętniej i skuteczniej wykonują zadania jeśli są przekonani co do ich sensu i ważności. Jak konstatuje Ricky W. Griffin „Teoria ustalania celów pomaga menedżerom dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Stwarza więc całościowe ramy dla zintegrowania innych podejść⁴”.

I«

1

M. Gableta (red.), Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1988, s. 102.

2

   D. P. Schultz, S. E. Schultz, Psychologia..., op. cit., s. 292.

3

   Ibidem, s. 293.

4

⁹¹ R. W. Griffin, Podstawy..., op., cit., s. 479.