KI5

Po pierwsze, był jedynym cudzoziemcem w tłumie — wszyscy inni obcokrajowcy wysyłali swoich podwładnych, żeby przebrnęli tę drogę przez mękę. Równie ważne było jednak to, że jego koszula była cała w strzępach, podkoszulek rozerwany, a lewe ucho broczyło krwią. Oczywiście ta jego gotowość do narażenia się na pewną dozę szarpaniny i złorzeczeń dowiodła, iż naprawdę potrzebuje tego telefonu. Co jednak jeszcze ważniejsze — pokazała też jego respekt dla pozycji dyrektora naczelnego.

Posłowie I. Zgodnie z obietnicą, telefon zainstalowano za 48 godzin.

Posłowie II. Jednakże w następnym tygodniu Richard stwierdził, że ma inny problem, mianowicie że załatwienie teleksu, absolutnie niezbędnego w biurze, zajmie ponad półtora roku. Gdy zadzwonił w tej spawie do znanego już mu dyrektora, tamten słuchał przez chwilę, po czym przerwał błagalne wywody Richarda, mówiąc z tłumionym śmiechem: „Proszę się nie martwić, nie będzie pan musiał zniszczyć sobie kolejnej koszuli, żeby się ze mną zobaczyć. Dopilnuję, żeby miał pan zainstalowany teleks w ciągu trzech dni”.

Pokazane w przykładzie 9.8 dobrnięcie do szefa oczywiście się opłaciło. Czasami zdarza się jednak, że to nie wystarcza do załatwienia sprawy. W takich sytuacjach trzeba dotrzeć do szefa szefów.

Przykład 9.9. Przebrnij całą drogę aż do samej góry

Wprawdzie ministerstwo handlu zagranicznego zaprosiło firmę Richarda do otworzenia biura w Indiach, jednak inne agendy rządowe, takie jak ministerstwo finansów, utrudniało jego działalność. Pewnego wrześniowego dnia, kiedy szef biura starał się właśnie dociec, w jaki sposób zapewnić sobie współpracę tych urzędów, odebrał telefon z biura premier Indiry Gandhi.

Dzwonił osobisty sekretarz pani premier. Powiedział, że pani Gandhi pragnie kupić prezenty gwiazdkowe dla wnuków, dzieci syna Rajiva i jego żony Soni, z pochodzenia Włoszki. „Czy jako przedstawiciel firmy Sears Roebuck w Indiach zechciałby pan nam szybko przesłać katalog wysyłkowy?” — zakończył. Po króciutkiej chwili namysłu Richard odparł: „Tak, oczywiście, będzie mi bardzo miło. Ale, jak pan rozumie, chciałbym go osobiście sprezentować pani premier”. Później tego samego dnia posłaniec przywiózł oficjalne zaproszenie do biura premiera.

Kiedy Richard tam przybył, pani Gandhi odbywała właśnie konferencję ze swymi najważniejszymi ministrami. Popatrzyła znacząco na oficjeli zgromadzonych w gabinecie, wśród których był minister finansów, i zapytała nttnadfom od Searsa: „Mam nadzieję, że współpraca z naszymi ministerstwami Układu się pomyślnie, czy tak jest w istocie?” „Tak jest, pani premier, mamy inekomllc wsparcie ze strony pani rządu” — brzmiała odpowiedź Richarda. 1, Jak dotknięciem czarodziejskiej różdżki, od tego dnia urzędnicy państwowi ItNll Mię naprawdę bardzo przychylni.

Analiza. Ministerstwo handlu zagranicznego chciało, aby firma Richarda onlłlitnęhi sukces na indyjskim rynku. W związku z tym powiadomił on urzędników z tego ministerstwa o mającym się odbyć spotkaniu, ci zaś poinformowali panią premier o znaczeniu, jakie dla Indii może mieć działalność firmy Sears Roebuck na terenie tego kraju. Pani Gandhi z pewnością więc tak wy/nne/yłu termin spotkania, aby móc łatwo przekazać swoim ministrom NtoNownc zalecenie.

Dyplomatyczna odpowiedź Richarda pozwoliła robiącym trudności /.uchować twarz. Dzięki temu przez następne parę lat Sears mógł znacznie lut wiej robić interesy w Indiach, gdzie rząd odgrywa dużą rolę w gospodarce.

Czy w sytuacji prawdziwego kryzysu należy jednak dać łapówkę?

To pytanie pada od czasu do czasu na naszych seminariach i podczas spotkań konsultacyjnych. Chociaż menedżerowie działający na arenie międzynarodowej na ogół zgadzają się co do tego, że w wielu sytuacjach można uniknąć dawania łapówek, to jednak rzeczywiście, co należy robić, kiedy dochodzi się do ściany? Jak na przykład postąpić wtedy, gdy zagrożone jest życie ludzkie?

Przykład 9.10. Życie i umieranie w New Delhi

Podobnie jak wiele innych krajów rozwijających się, Indie starały się zahamować odpływ twardej waluty z kraju między innymi przez promowanie produkcji drogich farmaceutyków na miejscu. New Delhi robiło to w ten sposób, że wydawano miejscowym producentom koncesje na wytwarzanie niektórych Icków i jednocześnie zakazywano wszelkiego ich importu, aby zapewnić monopol beneficjantom koncesji.

Ta polityka zastępowania importu rodzimą produkcją wiele lat temu omal nie uśmierciła syna Richarda. Kiedy czteroletni Lester doznał w Delhi nieszczęśliwego upadku, rodzice zawieźli go do miejscowego szpitala z pękniętą

113