lichtarski (147)

294 6. Podcjioc dynamiczna do zarrądiania prudu^biont'

—    krótkoterminowy rachunek wyników.

—    plan bilansu.

—    różnorodne rachunki finansowe, m.in. rachunek nadwyżki pieniężnej (cash flow), plan finansów, plan płynności, rachunek przepływu funduszów.

—    rachunki inwestycyjne,

—    systemy wskaźników ekonomicznych.

Rachunkowość zarządcza wprowadza pojęcie marży pokrycia, która jest nadwyżką obrotów netto (cen sprzedaży) nad bezpośrednimi kosztami zmiennymi Marża pokrycia służy do zredukowania ryzyka strat równającego się wysokości kosztów stałych, co oznacza pełne ich pokrycie oraz osiągnięcie zysku; jest wykorzystywana do oceny produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo i podejmowania decyzji o ich promowaniu lub eliminacji (szerzej na ten temat [1. s. 76; 5, s. 115]).

Zakres i charakter informacji rachunkowości zarządczej jest dowolny; musi być jednak dostosowany do potrzeb, wymagań i stylu kierowania decydentów. Rachunkowość zarządcza musi być zorientowana na odbiorcę, a więc powinna dostarczać informacji w odpowiedniej ilości, formie i czasie, stosownie do potrzeb szczebla zarządzania.

Ważniejszym jednak od skonstruowania systemu informacji liczbowych jest dla controllera nauczenie „adresatów" tych liczb posługiwania się nimi, przekonanie o potrzebie i skuteczności ich stosowania.

Wdrażanie conlrollingu wymaga zdecentralizowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, co pozwala na wyodrębnienie jednostek wewnętrznych jako ośrodków odpowiedzialności (centra zysków, centra kosztów) wyposażonych w określone zadania i kompetencje. Centrum zysku jest obszarem działalności przedsiębiorstwa, który jest oceniany według osiąganego zysku, a ściślej według marży pokrycia. Każde centrum zysku musi mieć możliwość oddzielnego rozliczania kosztów i przychodów ze sprzedaży, a jego kierownik — możliwość kształtowania ich poziomu poprzez swoje decyzje (zob. [5, s. 99]).

Równocześnie styl zarządzania powinien wyzwalać w pracownikach chęć przejmowania odpowiedzialności i poczucie przynależności do firmy. Decentralizacja procesu decyzyjnego i tworzenie ośrodków odpowiedzialności umożliwia powstanie sieci mniejszych, bardziej zwartych jednostek, które realizują wspólne cele i przestrzegają wspólnych wartości Do wdrażania conlrollingu potrzebny jest odpowiedni klimat, aby nie był on postrzegany jako system kontroli — lecz głównie jako środek, który prowadzi do samosterowanu jednostek wewnątrz przedsiębiorstwa.

Literatura

[1] Błoch H Controlling, bu trunstniy pionowania i itrrowanio zyjklem Katowice: Katowicka Szkoh Menedżerów 1991.

[2]    Goln/cwiki J.: Controlling — system koordynacji przedsiębiorstwa „Przegląd Organizacji’ 1990 or 1-9.

[3]    Golisawiki J.: Controlling strategiczny. „Przegląd Organizacji’ 1991 nr 5.

*    [4] Rachmkowolź. System informacyjny controUingu. Prua zbiorowa pod redakcja E Nowaka.

Wrocław. Wydawnictwo „Armo-Twig" 1993.

[5]    VoUmunth H./.: Controlling. Planowanie, kontrola, zarządzani*. Warszawa: Placet 1993.

[6]    Zigebcin K.: Controlling. Ludwigsfaa/cn: Kśehl Verlag 1919.