lichtarski (141)

282 _ G. Potkacie dynamiczne do iarzędianił pret*luęb»urHwetn___

•    Zaopatrzenie musi dysponować odpowiednimi narzędziami kontroli jakości nabywanych materiałów, półproduktów, części itp.

•    Doskonal wciąż system produkcji i świadczenia usług. Eliminuj marnotrawstwo i podnoś jakość w każdej dziedzinie: w zaopatrzeniu, transporcie, projektowaniu wyrobów, procesów i metod, w pracach inżynieryjnych i remontowych, w sferze sprzedaży, dystrybucji, rachunkowości, w płacach, produkcji, usługach posprzedażnych itd. Prawdziwa poprawa jakości nie pochodzi ze studiowania braków — efektów kontrolowanego procesu -lecz jest wynikiem analizy procesu.

•    Wprowadź nowoczesne metody szkolenia. Celem szkolenia uczyń zapoznanie pracowników z wymaganiami dobrej roboty, ukształtowanie postaw projakościowych i odpowiednich umiejętności

•    Wprowadź nowoczesne metody nadzoru. Kierownictwo musi być należycie informowane, aby podejmować odpowiednie działania — w tym usuwać wszelkie bariery utrudniające osiągnięcie najlepszych wyników przez pracowników.

•    Zbuduj zaufanie i klimat dla innowacji Pracownicy powinni zadawać pytania, sygnalizować problemy, wyrażać własne opinie i prezentować nowe pomysły.

•    Działaj tak, aby zbliżyć wysiłki poszczególnych pracowników oraz całych zespołów do celów przedsiębiorstwa.

•    Usuń bariery między różnymi obszarami przedsiębiorstwa: pionami, działami, wydziałami, biurami itp. Należy przejść od myślenia w kategoriach wąskiego, własnego odcinka, do pracy zespołowej, w której wszyscy pracownicy będą mogli poznać problemy innych. Wielodyscyplinarne koła kontroli jakości mogą ułatwić osiągnięcie wyższego niż dotychczas poziomu jakości.

•    Zrezygnuj z określania ścisłych norm wykonania. Koncentrują one uwagę pracowników na realizowaniu zadań ilościowych, często kosztem jakości

•    Zrezygnuj z formułowania celów w postaci wskaźników liczbowych, ścisłe zadania, slogany, wykresy i plakaty wywierające presję, przymuszające do zwiększania wydajności pracy, często odnoszą wręcz przeciwny skutek. W przedsiębiorstwie należy się skupić na ciągłym doskonaleniu swego funkcjonowania.

•    Usuń wszystkie przeszkody, które utrudniają pracownikom osiągnięcie satysfakcji z dobrze wykonanej pracy. Informuj o osiągniętych w przedsiębiorstwie efektach, odpowiadaj na raporty, zaprzestań motywowania do zadań o charakterze tylko ilościowym.

•    Opracuj i realizuj urozmaicony program szkoleń i treningów. Popieraj działania jednostek, zmierzające do podwyższenia kwalifikacji zawodowych i samodoskonalenia.

•    Stwórz laki system na szczeblu naczelnego kierownictwa, który będzie codziennie przymusza! do realizacji powyższych zasad.

Istotnym aspektem TQM jest także przykładanie wagi do jakości powiązań przedsiębiorstwa z jego otoczeniem, co wyraża się troską o pełną harmonię w zakresie bezpieczeństwa i warunków pracy (i użytkownika) oraz ochrony środowiska naturalnego i innych uwarunkowań społecznych.

6.5.2. Geneza systemów zapewniania jakości

Jedno z pierwszych naukowych podejść do jakości i niezawodności wyrobów technicznych zaprezentował R. L. Jones (Bell Telephonc Laboratories) już w latach dwudziestych naszego stulecia. Wychodząc z założenia, żc jakość wyrobów jest jednym z głównych źródeł zadowolenia klienta i musi odpowiadać jego wymaganiom, zaproponował utworzenie w przedsiębiorstwie - jak by to dzisiaj nazwano - działu zapewniania jakości. Do jego zadań miało należeć m.in.: opracowywanie planów kontroli, ustalanie wymagań i ekonomicznie uzasadnionych norm jakości, sprawowanie nadzoru nad jakością produktu finalnego, śledzenie produktu w czasie jego eksploatacji i wskazywanie działań zapobiegających powtarzaniu się już wykrytych wad i niedomagać.

W latach czterdziestych pojawia się „uświadomiona konieczność'* (ze względu na bezpieczeństwo) zapewnienia jakości produktu finalnego w przemyśle nuklearnym i zbrojeniowym Stanów Zjednoczonych i Europy Zachodniej. Działania podejmowane w celu zapewnienia jakości sprowadzały się tu głównie do tworzenia systemu kontroli końcowej podzespołów, zespołów i wyrobów finalnych. Eliminowało to wprawdzie wadliwe produkty, ale nie podnosiło jakości wyrobów. Koszty wdrażania i realizacji kontroli końcowej nic były kompensowane zyskami z tytułu zwiększonej sprzedaży. Wręcz przeciwnie — zdyskwalifikowany, bezużyteczny produkt pozostawał w przedsiębiorstwie. Tracił producent, ale tracił też klient — tym bardziej, że kontrola nie zawsze była skuteczna.

W latach pięćdziesiątych zaczęto postrzegać związki między działaniami ukierunkowanymi na podnoszenie jakości wyrobów finalnych a innymi, mieszczącymi się w ramach np. polityki personalnej, gospodarki środkami trwałymi, stylu zarządzania itp. Dostrzeżono również konieczność rozszerzenia działań projakościowych zarówno na obszary przedprodukcyjne (dostawcy i kooperanci), jak i poprodukcyjne (serwis). Szczególną uwagę zaczęto przykładać do jakości materiałów i elementów kooperacyjnych, żądając od dostawców i kooperantów nic tylko kontroli jakości produktu bezpośrednio przed wysłaniem, ale też odpowiedniej jakości całego procesu wytwarzania. Upatrywano w tym gwarancji wysokiej jakości i niezawodności produktu finalnego. Mimo że był to niejednokrotnie bardzo uciążliwy warunek utrzymywania dalszych więzi (rynków zbytu) między dostawcą a odbiorcą (zleceniodawcą), w przedsiębiorstwach kooperujących zaczęto podejmować trud projakośdowego ich przeorganizowania. Dostrzeżono zatem korzyści płynące z tytułu zmniejszenia liczby braków