Obraz5 (23)

[/ tu /.nd/anie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje

Zdaniem M. Bednarka (2003, s. 208), realizacja wyżej nakreślonych celów, będzie musiała być oparta o:

-    struktury hybrydowe,

-    alternatywne zarządzanie strategiczne,

-    partnerski styl zarządzania uwzględniający kulturę organizacji oraz wartości kulturowe ważne w otoczeniu, w którym organizacja działa.

Zasygnalizowane powyżej typy i cele organizacji przyszłości wymu-n/ać będą nowe koncepcje podejść do strategii kierowania ludźmi, co z kolei i implikować będzie zmianami na rynku pracy, albowiem już obecnie, a w mrdalck icj przyszłości jeszcze bardziej, termin „bezpieczeństwo zatrudnieni ‘ będzie pojęciem odnoszącym się wyłącznie do przeszłości.

Zatem zmiany w polityce kadrowej powinny iść w takim kierunku, I fil* \ nię.mi/acja dysponowała potencjałem ludzkim zapewniającym jej uzy-I \■ iwanie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej. W tym miejscu nale-I podkreślić konieczność zintegrowanego podejścia do opracowywania i I " dtahima strategii zasobów ludzkich, w którym to podejściu strategia ka-I * ii t iwa |<-;i integralną częścią strategii ogólnej.

M Wawrzyniak (2000, s. 2-19) omawiając praktyki strategicznej poli I i.l i | Ti -anudnej zwraca uwagę na konieczność ciągłych zmian konfiguracji I on im- kimy systemów zarządzania zasobami ludzkimi (rys. 35).

I i - i, z przedstawianych czterech modeli ma swoje zalety i wady. W lnu i. hi i--rwoju kapitału ludzkiego (model A) zauważa się troskę o dosko I li im- kompetencji i o integrację pracowników, co pozwala budować silni li -iiiiii-. organizacji i wskazuje, że kapitał ludzki jest aktywem organizacji Iw nd.nm mgo podejścia są relatywnie duże koszty i zmniejszona w stosunku Ii-i p.».-<ńiul\rlł modeli, podatność na radykalne zmiany. Model pozyskiwn I - ! apitulu ludzkiego (model B) charakteryzuje się dużą elastycznością W I i -h    a n i U struktury zatrudnienia. Natomiast wadami tego rozwiązaniu

¹ - Ograni* zeilia i trudności w budowaniu kluezowyeli kompctciu jl li - jąjąi ych osiąganiu pi w/. organizację celów strategicznych Rozwiążą I i ąpropouowaue w modeku h kontraktowania kapitału ludzkiego (modi l I i i kreo anta aliansów v sakrcsii kapitału lud kiego (model I)) są rozwią łaniami dla Olg mma p pi , . j. ■ .* i < >byd\vir koncept i- zmierzają bnu ii m ■ struktur organizacji sieciowych, u których poa/i ególm ogniwa (organi L p i i • li\ dy^poiKłWiih łnmytm ąii • fił mmi kompt i- u- jam i

Model polllyld : Orientacja na pozyskiwanie    \J    Model polityki : Orientacja na zdobywanie

Unlkaln ntt kapitału ludzkiego w pcnpcktywle itmtcglcnif)

pracowników z zewnątrz - w różnych formach    X    wykwalifikowanych pracowników z rynku pracy

Koncepcja zatrudnienia:    Współpraca    /\ Koncepcja zatrudnienia: Współpraca na zasadzie

traktowana jako transakcja    /    wzajemnych korzyści

Konfiguracja polityki:    Wyznaczana przez    Konfiguracja polityki:    Zorientowanie na

kontrakt, eksponująca outsourcing, dostosowanie    zatrudnienie i zwalnianie pracowników w

pracowników do aktualnych wymagań filmy,    zależności od potrzeb firmy; eksponująca selekcję i    j**? j,, **

Standardowy

podkreślająca ekonomiczne aspekty pracy    ocenę, ograniczająca szkolenie

v/i£ciun«uia. yry*.oz,y wouic uui.iGj^uic/5ciajiu    -    '    , *    .

odpowiednimi do aktualnej strategii firmy_ *“* ^eg*^czll*J

Oczekiwania: Wywiązywanie się z kontraktów    Oczekiwania: Wykazywanie się umiejętnościami p***p«tywie

Operacyjny

Strategiczny

Rys. 35. Architektura strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji w okresie transformacji

Źródło: Wawrzyniak 2000, s. 2-19.

Wyżej przedstawiona ogólna charakterystyka czterech modeli strategicznej polityki personalnej nie upoważnia do wskazania jednego, najlepszego modelu. Oznacza to, że w praktykach zarządzania zasobami ludzkimi można będzie spotkać wszystkie warianty oddzielnie lub też dowolną konfigurację poszczególnych modeli.

Omówione modele strategii zasobów ludzkich wskazują, iż w sposób zasadniczy zmienią się filozofie działania mające wpływ na ludzi. Według R. M. Kantcra (1998, s. 160 162) można wyróżnić sześć zmian polegają eycli na:

1)    odchudzaniu organizacji skutkującym stosowaniem nowych lonn zatrudniania;

2)    zmianie wewnętrznych zależności organizacyjnych / pionowych nu po/mmc;

t) nd< hodzt ni u >" i jednolitośi * do róinofodnośi i (oh iowyi h_} itnłt n .' h₃1 u Hut • ■ . ■ hj e- i’«• iit. * • alt u- iiiniHi t.