Obraz
3 (72)

ai ii<|y,anie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje

2.4. Proces zarządzania kompetencjami

IXini( yjtiłi ió/norodność terminu kompetencje stwarza trudności w wyjji-.mnimi im < zym polega, co obejmuje i czym jest zdeterminowany pmcr-fi /iu/ipl/finin kompetencjami. Bazując na przyjętej w tym opracowaniu drfim. )i kompetencji, sformułowano następujące znaczenie terminu /ni/lyl/rtm. tuiiipeirncjami: jest to dynamiczny i partycypacyjny proces k§/ialimvmiin i wykorzystywania kompetencji wszystkich pracowników imkiftowanY im HrMywnc osiąganie aktualnych i przyszłościowych celów irgatligii j! / definicji tej wynikają następujące cechy charakterystyczne gai/ąii/amu I. umpctriiejami: dynamizm, partycypacja, ujęcie procesowe, aiityi ypHi 11 i i/inlinwanic (rozwój) oraz efektywność.

I’.h1 p.»ic. imi dynamiczne i partycypacyjne zarządzanie kompeten-- pum t../umił iy tuki proces, w którym poszczególne etapy i procedury pofitępnwiiiiiii wynikają jedne z drugich i są podatne na ciągłe zmiany. Par-i. . ypiji yjny i limak itr odnosi się zaś do uczestników tych procesów, tj. do mu r lii. po kierownictwa, kierowników liniowych, specjalistów ds. zaso-1 ni w ludzkich, specjalistów i ekspertów z innych dziedzin (np. socjologów, p _fV< Imlopów) oraz pozostałych pracowników organizacji.

Procesowe u jęcie zarządzania kompetencjami przedstawiono na rysunku K.

K Im /.owo kompetencje organizacji

				s,
	(Ikirślenic		Określenie
	kluczowych		kompetencji					Podejmowanie
VH	kompetencji dla		specjalistycznych			Diagnoza stanu		decyzji
	•stanowisk (8)		dla poszczególnych			kompetencji		personalnych
	■fanki |i (TH		kompetencji	H
	•tńl (It)		kim /owych	E

— \- -r- ...............:_r t

, Pi .• .i mii l.....p» tmn jsoii

_¹ • ■■_

Konieczność procesowego podejścia do zarządzania kompetencjami wynika ze współczesnych metod organizacji pracy. Produkty lub usługi są wytworem nie jednego, lecz wielu stanowisk pracy, i dlatego zarządzanie Kompetencjami należy odnosić nie tylko do pojedynczych osób (stanowisk), ale również do zespołów pracowniczych (stanowiskowych) uczestniczących w danym procesie. Kluczowe kompetencje organizacji wynikające z wizji i misji stanowią zasilenie (wejście) procesu zarządzania kompetencjami. Z meh wynikają kluczowe kompetencje kadry menedżerskiej i pozostałych (•lutowników. Wszyscy oni pracują przy różnych stanowiskach, pełnią różne mle i funkcje, zatem w kolejnym etapie procesu określa się kompetencje specjalistyczne dla pojedynczych (lub zespołów) stanowisk, ról i funkcji, a następnie diagnozuje się stan potencjału kompetencyjnego. Ostatnim etapem procesu jest podejmowanie decyzji personalnych mających doprowadzę do optymalnego wykorzystania aktualnych kompetencji i ich ciągłego doskonalenia.

Antycypacja to kolejna cecha procesu zarządzania kompetencjami. W i "Mieliście konkurencyjności organizacji na rynku, skupianie się na aktualne.. 11. tj. potrzebnych dzisiaj profilach kompetencyjnych jest niewystarcza-H‘^f - gdyż oznacza stan stagnacji i przetrwania, a w obszarach zarządzania robami ludzkimi prowadzi do „administrowania” ludźmi. Sukces organizuj! w dłuższej perspektywie czasowej (horyzont strategiczny) wymaga an-lyeypm yjnego podejścia zapewniającego w przyszłości pożądany potencjał i oinpeicncyjny. Antycypacyjne ujęcie problemu pozwala kształtować, tj. nabywać je, doskonalić i rozwijać. Jednakże doskonalenie i rozwój, to jeden m sposobów zapewniających dostęp, w odpowiednim czasie i miejscu, do * \ mapanych kompetencji. Innymi sposobami poprawy stanu jest kupowanie t pn/yc/anie kompetencji. Działania takie stają się coraz bardziej po-• • Ime i w polskiej praktyce zarządzania, a ich uruchomienie wynika z vp tyt h Ntrategii personalnych.

w Kolejnym riapir procrsii sn/ącl/auia kompelenejami następuje po-Diuoe kompetencji wyniaganych, określonych według wymogów funk =M_; roli lub stanowiska pracyj i kottip§t§nejami aktualnie ujawnianymi w

p-fM fiaoh pi ai y (rys. '*)