19196 KSIĄŻKA (91)

Koncepcja Renata* Ukerta oparta jeat również n* dwóch wymiarach: orientacji na pracownikach orai orientacji na aadaniach. W ten sposób autor opracował ctłeropoaomowy model skuteczności kierowania. ..

System l) Kierownicy stosujący ten system podejmują sami decyzje o pracy i nakazuj* podwładnym, aby soatała ona wykonana. Zarówno metody, jak i normy pracy są idślc ustalone przez kierowników. Kierownicy dysponują tu szeroką skalą sankcji wobec pracowników odbiegających od wzorców zachowali oczekiwanych przez kierowników. Styl len charakteryzuje brak zaufania wobec siebie: kierowników do pracowników i pracowników do kierowników.

System 2. Charakteryzuje sic tym. te kierownicy w dalazymctagu wydają polecenia, jednak podwładni mrya większą swobodę, tzn., że otrzymują oni określona swobodę w wykonywaniu zadań, jednak w ściśle określonych granicach i według określonych metod. Rolą kierowników w systemie 2 jest nagradzanie podwładnych zachowujących się *godnfe z_ ich oczckiwanuimi. Stosunki w organizacji charakteryzują sic z jednej strony protekcyjną postawą ze strony kierowników, z drugiej zaś ostrożnością podwładnych w stosunkach z kadrą kierowniesą.

v System 3, -W systemie tym kierownicy określają cele i wydąją ogólne polecenia po uprzedniej konsultacji z podwładnymi. Ponieważ kierownicy wyższych szczebli organizacyjnych podejmują w tym systemie decyzje podstawowe, podwładni mogą sami decydować o sposobach i metodach wykonywania zadań. Podwładni motywowani są tu raczej poprzez nagrody niż kary. Stosunki w organizacji charakteryzuje duża ufność. Podwładni przekonani są o możliwości dobrego kontaktu merytorycznego ze swoimi kierownikami, kierownicy zaś przeświadczeni są o wysokich kompetencjach podwładnych i ich dobrej woli do zachowań pozytywnych.

System. 40 Według R. Ukerta jeat to system jdealogjjlo którego _orgamzayc powuyiy rmitrręć. W systemie tym grupa pracownicza ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą. Kierownicy przy podejmowaniu decygjl uwzględniają propozycje członków zespołu,

W związku z tym podjęte decyzje pracz kierowników nic muszą być dla nich samych najbardziej satysfakcjonujące. Motywowanie w tym systemie odbywa się za pomocą środków materialnych, jak również moralnych poprzez przekonywanie pracowników o ich wartości i znaczeniu dla realizacji celów organizacji. Swoją przydatność dla organi-racji jej uczestnicy mogą oceniać za pomocą ustalonych norm umoi-

Uwif^cych iunoocme. \fttosunkiw -organizacji aą przyjazne i oparte ***» WM«jcmiiyin zaufaniu kLumamiteftwI

poglądy na etyle uitgdunU- Sytuacyjne koncep-^cJe Uirrowaniłi mtura)a sic dać odpowiedź na pytanie, które czynniki sytuacji mogą wpływać na zachowania kierowników. Sytuacyjne P°W«ły na przywództwo usiłują ustalić, który z czynników aytuacy) njrch jest najważniejszy w określonym zbiorze okoliczności oraz prze¹ widzieć, który styl kierowania w określonych okolicznościach będzie najbardziej skuteczny.

Najbardziej znany w teorii organizacji i zarządzania jest model sy¹ tuacyjny opracowany przez Freda E /FłedlełTD .Fodmowowym jego założeniem - piszą Stoner i Wankel - jest w. kierownikom trudno jest zmienić style kierowania, które przyczyniły sic do ich skutecznych karier. Z tego powodu uważa on. że próby dostosowania stylu kierowania do danej sytuacji są nieskuteczne lub bezużyteczne. Skoro style sa względnie nieelastyczne, s żaden określony styl nic jest Właściwy wc wszystkich sytuacjach, efektywność grupową można osiągnąć dobierając kierownika do sytuacji lub dostosowując sytuacje do kierownika"².

Style kierowania zaproponowane przez Fiedlera podobne są do stylów zorientowanych na pracownika lub na zadania. Model ten różni sie od innych zastosowanymi instrumentami pomiarów¹⁴. Autor mierzył styl przywódcy za pomocą skali, która wskazywała na „stopień przychylnej lub nieprzychylnej oceny danego człowieka przez jego najmniej łubianego współpracownika [NIW)" (cyt. za: Stoner. Wankel), z którym współpracuje się najgorzej. Miara ta pozwala sytuować pracownika na ciągłej skali stylu przywództwa.

F. Fiedler wyróżnił trzy elementy sytuacji roboczej ułatwiające ustalenie skutecznego stylu zarządzania: stosunki pomiędzy przywódca a członkami grupy, strukturę zaduma oraz pozycję władczą przywódcy, i Istnieje osiem możliwych icórS6mnqji tych elementów w sytuacji roboczej: stosunki pomiędzy przywódcą a grupą mogą być dobre lub złe; zadanie może być ustrukturyzowane lub nie-ustrukturyzowane; pozycja władcza może być silna lub słaba, ftisługując się tymi ośmioma kategoriami sytuacji przywódczych i dwoma typami przywódców - o wysokim lub niskim współczynniku najmniej łubianego współpracownika (NLW) - autor zbadał ponad osiemset grup w celu stwierdzenia, jaki typ przywódcy jest

1

JAR Stoner. Ch. Wankel. jw.. ¹. 394.

2

⁹¹ bas. i. 394 i n.