73848 skanuj0005

są częścią powszechnie przyjętego systemu wartości danej grupy, organizacji i społeczeństwa.

Prześledźmy zastosowanie wymienionych teorii do tworzenia systemów motywacyjnych w pracy w toku wzrastającego zainteresowania wzrostem wydajności pracy ludzkiej i rozwojem przemysłu.

7.3. Klasyczna teoria organizacji

Organizm ludzki uważano za zwykłą maszynę. Problem motywacji pracowniczych nie był w niej uwzględniany. Praca była czymś przykrym i tylko przymus, nakaz mógł zwiększyć wysiłek ludzi w toku jej wykonywania. Uważano, żc dążenie kierownictwa organizacji do osiągnięcia swych celów jest krępowane jedynie przez ograniczenia wynikające ze zdolności, szybkoś ci. wytrzymałości i kosztu ..maszyn”. Wokół tych ograniczeń skupiały się rozważania i propozycje rozwiązań zwolenników tej teorii. W systemie naukowego zarządzania opracowanym przez F. Taylora¹⁴ (1856-1915) oraz towarzyszącym mu potokowym systemie pracy wymienione są następujące zasady związane z zachowaniem człowieka w procesach pracy:

—    otrzymanie przez pracującego takiej pracy, do której jego zdolności i siły czynią go przydatnym,

—    wykonanie przez pracowników maksymalnej ilości pracy bez przeciążenia organizmu.

—    takie wynagrodzenie pracowników, aby czuli potrzebę współzawodnictwa; każdy pracujący w tempie przodownika winien wg Taylora otrzymać 30-100% więcej niż wynosiła płaca jego kolegów, uruchomiono więc silną motywację ekonomiczną.

Analizując koncepcję Taylora, rozwijaną następnie przez teoretyków i praktyków (np. Henry’ego Forda), należy zwrócić uwagę na następujące ogólne zasady sprawnego kierowania, a więc także motywowania:

1)    wybór odpowiednicłi ludzi,

2)    ustalenie drobiazgowej technologii,

3)    stosowanie bodźców ekonomicznych,

4)    ścisła kontrola,

5)    wyodrębnienie wykonawstwa od przygotowania (sprawstwa),

6)    możliwie daleko posunięta specjalizacja,

Wybór pism. pod red. J. Kumała,

^{! l} Zob. Twórcy naukowych podstaw organizacji. Warszawa 1972, s. 43.

7)    funkcjonalna struktura zarządzania,

8)    wysmukły kształt struktury orgnizacyjnej.

Przy zastosowaniu tydi zasad człowiek stawał się maszyną, a jedyną cechą wyróżniającą go od narzędzi stała się podatność na bodźce ekonomiczne. motywacja pieniężna. „Praca w okruchach” dehumanizowała człowieka i prowadziła z biegiem lat do coraz silniejszej frustracji społecznej^{1 fl}. Łączyło się to z alienacją istoty człowieka. Zamierzeniem Taylora było po znanie sposobów najskuteczniejszego wykorzystania człowieka w organi/.n cji przemysłowej. Analizował on także wzajemne oddziaływania pomiędzy właściwościami człowieka a wytworzonym przez organizację środowiskiem społecznym i środowiskiem pracy. Praktycznie ograniczono się jednak do badania wykorzystania człowieka jako dodatku do maszyny w procesie pro dukcyjnym.

Krytycy^{1 2} kierunku taylorowskiego wskazywali, że jego twórca przyjnio wał raczej punkt widzenia inżyniera niż naukowca, co nie mogło dopro wadzić do wykrycia faktycznych warunków sprawnego działania. Dostrzegał on tylko wpływ systemu kar i nagród na wydajność pracy robotników. One to właśnie miały bezpośrednio motywować ich do lepszej pracy. Doktryna tayloryzmu trwała o wiele dłużej niż była użyteczna. Dalsze badania, np. A. Tannenbauma³. podważyły jej założenia wskazując na rolę małych grup i system nieformalnych powiązań we wzroście wydajności pracy. Na zjawisko ustalenia metanorm. czyli grupowej, solidarnościowej granicy wykonania norm pracy pod wpływem manipulowania nieformalnymi karami i nagrodami przez grupę, wskazywał takż K. Doktór w badaniach przeprowadzonych w Zakładach im. Cegielskiego w Poznaniu.⁴

Na ograniczenia systemów motywacji wynikające ze spojrzenia na człowieka jako homo econornicus najdobitniej Wskazały badania szkoły Eltona Mayo⁵.

6* 81

1

¹⁰ Zob. G. Friedmann, Maszyna i człowiek, Warszawa 1960 i tegoż autora Praca w okruchach. Warszawa 1967. W drugiej pracy Friedman pisze, że wnikliwemu badaczowi zjawisk społecznych nie przystoi sądzić, że człowiekowi dane jest panowanie nad środowiskiem technicznym przez sam fakt rewolucji społecznej (s. 16) i zadaje pytanie, jak wpływa rozdrobnienie pracy na zachowanie ludzi, jakie są perspektywy rozwoju człowieka i cywilizacji?

2

   Zob. Friedmann, Praca w okruchach...

3

   Zob. A. Tannenbaum, W. H. Schmidt, How to Choose a Leadership Patterns, „Harward Business Review^::, March-April 1958.

4

¹⁵ Zob. K. Doktór, Przedsiębiorstwo przemysłowe, Warszawa 1964.

5

Zob. Twórcy naukowych podstaw organizacji..., s. 337.