83323 lichtarski (94)

188 S. Orgmisacjt i anądanłe w prarfMfbiorUwyc

DOSTAWCY    ODBIORCY

Ryi 12 Hierarchia (yttetnu urządzania wipófczuajrcn przediiębioritwcm

strategii, a z drugiej strony uporać się z wieloma szczegółowymi problemami, które pominięto lub których nie udało się ująć w planie.

Decyzje i przedsięwzięcia o charakterze strategicznym określają pole manewru decyzyjnego na szczeblu operacyjnym. Wywołują one bowiem istotne zmiany ilościowe, strukturalne i jakościowe, a skutki takich decyzji, w odróżnieniu od decyzji operacyjnych, są długotrwale i z reguły nieodwracalne.

Zarządzanie strategiczne musi wprawdzie nadać zarządzaniu operacyjnemu jakieś ukierunkowanie, jednak zadane mu wielkości, wskutek niepewności otoczenia i złożoności wewnętrznej współczesnych przedsiębiorstw oraz ich oczekiwań, mogą być tylko ramowe. Wypełnienie tych ram wymaga samodzielnej, twórczej działalności w systemie zarządzania operacyjnego, aby osiągnąć optymalną realizację celów strategicznych i spełnić zadania zapewniające przetrwanie przedsiębiorstwa, nawet gdy nie wynikają one ze strategu. Stosunek zarządzania strategicznego do operacyjnego nic może być zatem postrzegany jako jednoznaczny związek przyczynowy między celami i środkami w ramach systemu hierarchicznego. Przełożenie planów strategicznych, z natury rzeczy ogólniejszych, na konkretne plany operacyjne nie jest też prostym, mechanicznym zabiegiem dezagregacji planów wyższego rzędu - wymaga ono analizy zasadności i aktualności założeń planu strategicznego, a w konsekwencji może prowadzić do jego rewizji [13].

Z tego punktu widzenia zarządzanie operacyjne nie tylko spełnia (instrumentalną) funkcję wykonawczą w stosunku do zarządzania strategicznego, ale też w części go racjonalizuje. Przedmiotem zarządzania operacyjnego są te wszystkie decyzje, które w różnych obszarach działania przedsiębiorstwa muszą być podejmowane na bieżąco, aby terminowo i skutecznie realizować strategię i zapewnić istnienie systemu (por. [20, s. 188]).

W celu syntetycznej analizy cech zarządzania (planowania) strategicznego i operacyjnego wykorzystamy tablicę zaprezentowaną przez J. W. Gościńskicgo [7, s. 194], dodając te cechy, które nas tu będą interesowały, i zastępując określenie „taktyczne" „operacyjnym" (tab. 2).

Tabela 2. Strategiczne i operacyjne zarządzenie przedsiębiorstwem

Cechy	Strategiczne	Operacyjne
Zakres	Główne aspekty rozwoju	Pojedyncze działania (zadania)
Cd zarządzania	Misja, zamierzenia i cele podstawowe	Cele i zadania
Zkakoocki	Bardzo duto zmiennych	Mała lub niewidka liczba zmiennych
Cd	Przewidywane rezultaty	Doprowadzenie do pożądanych rezultatów i wykonanie zadania
Charakter czynności planistycznych	Twórczy	Odtwórczy, postępowania według wytycznych
Horyzont czasu	Z reguły odległy	Zazwyczaj krótki (Maki lub bardzo bliski)
Procesy objęte planowaniem	Stochastyczne	Na ogół zdeterminowane
Poziom agrega-cji informacji	Wysoki	Sitki
Przebieg procesu planowania	Ustrukłurakzowiny (mniej lub bardziej), powtarzalny, realizowany przez doraine zespoły zadaniowe	Dokładnie ustrukturalizowany, regularnie powtarzalny, przypisany do konkretnych komórek
Forma planu	Deklaratywna	Obligatoryjna

Źródło: opracowano na podstaw* [7. a 194; 17, a 29-30].