Prakseologia jest nauką, której podstawowy problem można wyrazić pytaniem: jak należy działać, by działać najsprawniej? Jej zadaniem jest zdobywanie i uzasadnianie wskazań dotyczących tego, co trzeba czynić, co dobrze jest czynić lub co wystarczy czynić w określonych okolicznościach, aby jak najsprawniej osiągnąć zamierzone skutki. Prakseologia zajmuje się między innymi badaniem działania zespołowego, czyli współdziałania. Ma więc duże znaczenie dla usprawniania bieżącego działania na wszystkich szczeblach struktury organizacji.
Cybernetyka - bada procesy sterowania i łączności w organizmach żywych, społeczeństwie ludzkim i w maszynach, jej dorobek może być wykorzystany przede wszystkim do badania struktur organizacji ze względu na szybkość obiegu informacji, a także do usprawniania procesów informacyjnych w zarządzaniu.
Systemologia dysponuje dorobkiem, z którego można bezpośrednio czerpać podczas badania, projektowania i doskonalenia organizacji.
Teoria podejmowania decyzji, utożsamiana z badaniami operacyjnymi albo traktowana jako nauka ogólniejsza, może pomóc w badaniu i rozwiązywaniu problemów decyzyjnych w zarządzaniu.
Nauki wojskowe dysponują bogatym dorobkiem dotyczącym funkcjonowania sił zbrojnych - jednej z najstarszych organizacji społecznych. Wiedza o zarządzaniu w warunkach walki zbrojnej, jako skrajnej postaci konfliktu, może być bardzo przydatna podczas rozwiązywania współczesnych problemów zarządzania, zwłaszcza w gospodarce rynkowej, która przecież cechuje się konkurencyjnością, a więc postacią konfliktu.
Ontologia zajmuje się problemami genezy i natury bytu, charakterem i strukturą rzeczywistości, sposobami jej istnienia i rozwoju; w szczególności odpowiada na pytania: co istnieje? albo: jakie przedmioty istnieją realnie?
Epistemologia m.in. odpowiada na takie pytania, jak: co to jest poznanie? co to jest prawda? jakie warunki są niezbędne do uzyskania prawdziwego poznania?
Metodologia zajmuje się empirycznymi metodami nauki.
Paradygmaty - istniejące na danym etapie rozwoju nauki wzorce myślenia naukowego i aktualnie powszechnie uznawane przekonania teoretyczne oraz metody eksperymentowania stosowane przez przedstawicieli danej nauki w ich pracy badawczej. W teorii organizacji i zarządzania oraz w naukach z nią powiązanych, wskazują przydatność takich paradygmatów, jak: podejście systemowe, wieloaspektowość i gra społeczna.
Wieloaspektowość jest konsekwencją uznania sprawności organizacyjnej za główny wzgląd badawczy teorii organizacji i zarządzania. Sprawność ta jest kategorią bardzo złożoną i dokonanie jej oceny wymaga uwzględnienia wielu aspektów: ekonomicznego, technicznego, psychologicznego, socjologicznego, prawnego i innych. Między tymi aspektami istnieje nierozerwalność.
Organizacja społeczna to celowo ustrukturyzowany zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych i naturalnych, oddziałujący na inne i jednocześnie podlegający oddziaływaniu tych innych, zewnętrznych wobec niego tego typu zbiorów oraz poszczególnych zasobów otoczenia. Jest ona konkretnym, społeczno-technicznym systemem działania, ponieważ tworzą ją realne (określone fizykalnie, czasowo i przestrzennie) elementy, to znaczy ludzie wykorzystujący w swym działaniu zasoby materialno-techniczne. Wśród cech organizacji społecznej można również wymienić:
niesamoistność i bytową pochodność,
rozmyślność,
ekwifinalność,
hierarchiczność,
otwarcie,
rozwojowość,
szczególną złożoność
dynamizm,
adaptacyjność,
indeterminizm.
Zakres czasoprzestrzenny oznacza, gdzie i kiedy obowiązują ustalenia badań organizacji i zarządzania.
Opis to rezultat bezpośredniej bądź pośredniej obserwacji stanu rzeczy i związanych z nim zmian cech badanego przedmiotu. Jest rejestracją tego stanu w kategoriach ilościowych i jakościowych przy pomocy języka danej dziedziny wiedzy. Powinien on być obiektywny, wyczerpujący, jasny i uporządkowany.
Wyjaśnienie - jest odpowiedzią na pytanie dlaczego jest tak jak wynika z obserwacji, że jest, jakie są przyczyny zaobserwowanych zmian? W celu uzyskania odpowiedzi dostarczających wyjaśnień i wskazujących zależności lub prawidłowości budowane są teorie.
Rozumowanie to proces myślowy, w którym na podstawie zdań uznanych za prawdziwe (zwanych przesłankami rozumowania) dochodzi się do przeświadczenia o prawdziwości innego wynikającego z nich zdania nazywanego wnioskiem. Przesłanka i wniosek to zdania, z których pierwsze uznane przez kogoś za prawdziwe, jest dla niego podstawą do uznania drugiego zdania za prawdziwe.
Rozumowanie dedukcyjne - kierunek rozumowania jest zgodny z kierunkiem wynikania logicznego (od racji do następstwa). Wtedy również następstwo logiczne pokrywa się z wnioskiem.
Rozumowanie redukcyjne jest wnioskowaniem, jeżeli racja jest zdaniem pewnym (prawdziwym) lub sprawdzaniem, jeżeli racja jest zdaniem niepewnym (jest tłumaczeniem albo dowodzeniem).
Metody naukowe (badawcze) to zespoły czynności, które muszą się odbyć, aby można było uzyskać uzasadnione i sprawdzone twierdzenia o faktach, umożliwiające tworzenie wiedzy. Powinny one być dostosowane do przedmiotu badań i umożliwiać spełnianie przypisanych danej nauce funkcji przez rozwiązywanie problemów naukowych.
Metoda systemowa służy zarówno poznaniu, jak i zmianie, czyli przekształcaniu rzeczywistości. Umożliwia ona badanie konkretnych sytuacji zaistniałych w rzeczywistości i dobieranie do tej rzeczywistości najlepszych warunków realizacji zadanego procesu.
Eksploracja, tj. poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: czy system istnieje? albo: co istnieje? Znajdowanie odpowiedzi na te pytania - to stwierdzanie faktów.
Klasyfikacja, tj. poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: z jakich elementów system się składa? albo prościej: co jest jakie? Rozwiązywanie problemów klasyfikacyjnych jest stwierdzaniem cech, a to wymaga: pomiarów, systematyzacji, typologii i klasyfikacji.
Eksplitacja, tj. wyjaśnianie wzajemnych oddziaływań i zależności elementów systemu, czyli: co od czego zależy? Rozwiązywanie problemów eksplitacyjnych jest stwierdzaniem relacji.
Postulacja polega na poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie: jaki system ma powstać? albo? co chce się osiągnąć? Rozwiązywanie problemów postulacyjnych jest wskazywaniem celów.
Realizacja jest problemem istniejącym wtedy, gdy znany jest cel i sposób jego osiągnięcia, a pozostaje zastosować ten sposób. Potrzebne są do tego jakieś zasoby: energia, materiały, narzędzia, czyjaś praca. Trzeba te zasoby określić, odpowiadając na pytanie: za pomocą czego osiągnąć? Rozwiązywanie problemów realizacyjnych jest wykonywaniem czegoś.
Metody cybernetyczne - są przydatne, ponieważ organizacja społeczna jest z punktu widzenia cybernetyki typowym układem względnie odosobnionym. Przydatne są zwłaszcza: makroanaliza, mikroanaliza oraz synteza i modelowanie cybernetyczne. Posługując się modelowaniem cybernetycznym można poprawnie, pod względem metodologicznym, zbudować i opisać model badanego obiektu, wydzielać w nim części składowe i badać relacje między nimi.
Metody strukturalne (np. metoda teorii grafów), umożliwiają graficzne odwzorowanie, opisywanie i analizowanie struktur systemów zarządzania. Możliwości te dotyczą zarówno różnorodnych relacji między elementami systemu, jak i relacji między elementami systemu a otoczeniem. Dzięki temu ułatwione jest ujawnianie właściwości (zalet i wad) formalnej struktury organizacyjnej badanego systemu ze względu na jego misję, funkcje i warunki działania.
Logika rozumowanie i wnioskowanie. Podstawowym problemem logiki jest pytanie o poprawność (trafność, niezawodność, prawdziwość) przekształceń informacji, w szczególności rozumowania i wnioskowania. Opisując oraz wyjaśniając zdarzenia, zjawiska i procesy zachodzące podczas przygotowania i realizacji działań w organizacji ma się do czynienia zarówno z rozumowaniem, jak i z definiowaniem. W trosce o poprawność opisu, klasyfikacji bądź typologii, wnioskowania i definiowania nie sposób nie korzystać z dorobku logiki, zwłaszcza dotyczącego rozumowania, ale również analizy i syntezy.
Postępowanie celowościowe obejmuje rozumowanie i działanie prowadzące do realizacji przyjętych celów.
diagnoza: opis, zestawienie ocen, konkluzja, postulowanie i stawianie hipotez,
uzasadnianie,
konstruowanie projektu,
realizacja projektu,
sprawdzanie i ocena skutków.
Konkluzja prowadzi do postulowania będącego opisem nie istniejących, pozytywnie ocenianych wyobrażanych stanów rzeczy, czyli do określenia celów. Mając precyzyjnie określony cel, można określić hipotezy, czyli przypuszczenia dotyczące związku przyczynowego i zaproponować trafny projekt umożliwiający realizację celu.
Metoda idealnych wzorców nadaje się przede wszystkim do projektowania systemów działania w rozmaitej skali. Punktem wyjścia do opracowania lub doskonalenia systemu jest wyobrażenie sobie jego stanu idealnego, osiągalnego tylko teoretycznie, do którego powinien dążyć system rzeczywisty.
Gra organizacyjna to odbywająca się w każdym przedsiębiorstwie walka o władzę i organizacyjne zasoby. Interesy uczestników tej walki są sprzeczne. Uświadamiają jednak zależność między trwaniem i korzyściami na swoich stanowiskach i w konkretnych układach gry oraz trwaniem i rozwojem przedsiębiorstwa. Świadomość ta zmusza do uzgadniania tego, co ważne dla nich indywidualnie z tym, co korzystne dla innych. Gra organizacyjna jest szczególnym przypadkiem gry społecznej.
Przetarg jako gra organizacyjna (społeczna) staje się faktem, gdy strony do niego przystępujące nie muszą określać ani zmieniać własnych interesów i stanowiska:
dostrzegają możliwość osiągnięcia porozumienia polepszającego ich pozycję w stosunku do sytuacji wyjściowej;
widzą zależność między końcowym rezultatem i charakterem porozumienia.
Przetarg często stanowi część negocjacji, jako jednej z najbardziej efektywnych społecznie metod rozwiązywania konfliktów, czyli gry organizacyjnej.
Przedmiot - wszystko to, o czym można mówić lub myśleć. Do opisu jakiegokolwiek przedmiotu niezbędna jest znajomość jego cech (atrybutów), czyli wszystkiego tego, co orzeka się o przedmiocie, odpowiadając na pytanie: jaki on jest? Do opisu przedmiotu można wykorzystywać jego różnorodne cechy, ale przede wszystkim chodzi o istotne cechy własne. Ze względu na posiadane cechy można podzielić przedmioty na: materialne, niematerialne i przedmioty - oddziaływania.
Przedmioty-oddziaływania są rodzajem relacji, które z jednej strony wiążą rzeczy i przedmioty wyższego rzędu, a z drugiej zaś spajają ich elementy w przedmiotowe całości. Polegają one na konkretnym, to jest określonym fizykalnie, czasowo i przestrzennie, przekazywaniu (emisji i percepcji) materii, energii i informacji. Skutkiem oddziaływania są zmiany rzeczy lub utrzymywanie się stanu rzeczy (niedopuszczenie do zmian).
Relacje są więc zależnościami, związkami zachodzącymi między przedmiotami albo oddziaływaniami.
Stan przedmiotu (stan rzeczy) w danym momencie jest to zbiór przysługujących mu w tym momencie badanych cech.
Zdarzenie, które ze względu na przyrodzone prawo następstwa zdarzeń wywołuje jakieś inne zdarzenie, nazywane jest przyczyną.
Zdarzenie, które jest następstwem przyczyny nazywane jest skutkiem.
Zbiór zdarzeń tworzących czasowo - przestrzenną sieć przyczyn i skutków nazywany jest kompleksem.
Pasmo zmian następujących bezpośrednio po sobie, powiązanych przyczynowo, ujmowane jako całość ze względu na wyróżnione cechy przyjmuje miano procesu lub zjawiska.
Pojęcie procesu znajduje zastosowanie w odniesieniu do zmian dłużej trwających, a postrzegane zmiany trwające krócej nazywane są zjawiskiem. Wszystkie przyczyny, skutki, procesy i zjawiska są zdarzeniami.
Zdarzenia, które dotyczą istot żywych (a więc niektórych rzeczy) i zachodzą pod wpływem bodźców zewnętrznych albo wewnętrznych nazywane są zachowaniem.
Część zbioru zdarzeń, która: dotyczy tylko niektórych rzeczy (ludzi), jest zachowaniem, ma określony cel i jest tworzeniem wartości zaspokajających bieżące lub przyszłe potrzeby nazywana jest działaniem.
43. Zasoby to przedmioty (materialne lub niematerialne) używane do osiągnięcia celu (np. ludzie, materiały, aparatura, energia, informacja, przestrzeń i czas).
Człony działania - poza sprawcą takie elementy działania jak materiał i aparatura.
Materiał to materia nadająca się na przedmiot działania.
Aparatura narzędzia, silniki, przemienniki, przewody, semafory, podstawy, zastawy, pomieszczenia, osłony, przyrządy pomiarowe. Oznacza to, że w działaniu sprawca (podmiot działania) oddziałuje na materiał (przedmiot działania) przy pomocy aparatury.
Sposób to określenie doboru i kolejności zastosowania zasobów i środków działania. Pojęcie sposobu jest związane z pojęciem zasobu oraz środka działania i na odwrót. Każde działanie, traktowane jako zbiór czynności, ma zawsze swój sposób realizacji i zawsze wymaga niezbędnych zasobów i środków działania. Nie ma sposobu bez zasobu i środka działania.
Metoda to sposób znajdujący powtarzalne zastosowanie, czyli uogólniony sposób działania.
Funkcja rozumiana jest jako znaczenie elementu dla całości. W odniesieniu do działania będzie to zbiór czynności, stanowiących element wyodrębniony z tego zbioru ze względu na zawartość treściową i znaczenie w osiąganiu określonego celu.
Wynikiem jako skutkiem działania są wytwory, czyli dowolne przedmioty (materialne lub niematerialne) wyróżnione ze względu na osobę i czas. Wytwory materialne nazywane są wyrobami.
Element jest pojęciem względnym, nie rozkładaną dalej częścią całości.
Część to przedmiot wchodzący w skład przedmiotu złożonego.
Całość to element (całość jednoelementowa) albo przedmiot złożony zawierający wszystkie swoje elementy (wielość kompletna).
Struktura jest zbiorem branych pod uwagę relacji rozpiętych na podłożu, którym jest zbiór elementów tego przedmiotu. Oznacza to jednocześnie, że rozpatrując strukturę, podobnie jak rozpatruje się system, nie bierze się pod uwagę wszystkich relacji, jakie występują między elementami, ale tylko te, które są istotne ze względu na określony cel. W odniesieniu do systemu można wyróżnić dwie grupy struktur: porządkujące (np. przynależności, przestrzenna, połączeniowa) i organizujące (np. funkcjonalna, technologiczna, informacyjna, celowościowa).
Strukturę systemu determinują stosunki między jego elementami i między elementami a systemem.
Organizacja w znaczeniu rzeczowym to: pewien rodzaj całości, ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do jej powodzenia, a całość do powodzenia części.
Organizacja w znaczeniu atrybutowym (organizacyjność, zorganizowanie) to cecha przedmiotów złożonych lub działania nadawana im w wyniku organizowania.
Organizacja w znaczeniu czynnościowym to organizowanie zarówno przedmiotów, jak i działania polegające na takim dobieraniu i łączeniu elementów (ludzi, innych rzeczy, czynności), żeby wszystkie współprzyczyniały się do osiągnięcia celu, dla którego się ową całość tworzy powodzenia części.
Powodzenie zbliżenie się do stanu ocenianego pozytywnie ze względu na wartość będącą podstawą oceny, a minimalistycznym postulatem powodzenia jest przetrwanie organizacji jako takiej.
Współprzyczynianie się to przyczynianie się w sposób skoordynowany (uporządkowany w czasie i przestrzeni).
Przyczynianie się - wydatkowanie energii dla osiągnięcia jakiegoś pożądanego stanu.
Synergia to takie zestawienie elementów, by ich oddziaływanie dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy z elementów oddzielnie. Synergię nazywa się często „2 + 2 = 5 efektem”.
Instytucja sformalizowana organizacja będąca zespołem współdziałających osób, wyposażona w zasoby.
Stopień zorganizowania jest miarą złożoności organizacji związaną z nasileniem oceny pozytywnej funkcjonowania jej elementów i związków między nimi i to oceny dokonanej z punktu widzenia powodzenia tej organizacji.
Skuteczność jest relacją albo cechą działania ocenianego dodatnio ze względu na zgodność wyniku użytecznego W z celem C. Skuteczność jest stopniowalna, a jej miarą jest stopień zbliżenia się do celu głównego i do celów ubocznych.
Działanie skuteczne (celowe) takie działanie lub takie sposoby działania, które w jakimś stopniu prowadzą do skutku zamierzonego jako cel. Pozytywna ocena może bowiem być wystawiona tylko temu działaniu, w rezultacie którego zostaje osiągnięty uprzednio założony cel. Stopień skuteczności działania zależy zawsze od stopnia zbliżenia się w realizacji celów pośrednich do celu końcowego.
Działanie przeciwskuteczne - sytuacja, gdy poprzez działanie następuje oddalenie możliwości realizacji celu, skutki działania powodują wówczas utrudnienie albo wręcz uniemożliwienie osiągnięcia celu.
Suma cenności wszystkich ujemnie ocenianych skutków (przykrości) danego działania (głównych, ubocznych, przewidywanych i nie przewidywanych) nazywana jest cennością kosztu tego działania.
Suma cenności wszystkich dodatnio ocenianych skutków (przyjemności) danego działania nazywana jest cennością wyniku użytecznego.
Intensywność działania bądź zagęszczenie elementarnych aktów składających się na dane działanie, bądź też nasilenie działania, bądź też jedno i drugie zarazem.
Stopień intensywności działania, poniżej którego w danej sytuacji działanie pozostaje nieskuteczne, mimo że zasoby zastosowane w dany sposób byłyby przy większej intensywności skuteczne, nazywany jest progiem skuteczności.
Korzystność to relacja albo cecha działania ocenianego dodatnio ze względu na przewagę wyniku użytecznego nad kosztem. Miarą korzystności lub niekorzystności jest bezwzględna wartość korzyści lub straty netto, z uwzględnieniem wszystkich zarówno zamierzonych, jak i nie zamierzonych elementów wyniku użytecznego i wszystkich kosztów.
Ekonomiczność jest cechą poszczególnych działań. Jego usprawnienie przez zwiększenie ekonomiczności lub przez zmniejszenie nieekonomiczności, nazywane ekonomizacją jest cechą rodziny działań w węższym znaczeniu, czyli grupy wariantów działań, zmierzających w różny sposób do osiągnięcia takiego samego celu.
Ekonomizacja jest usprawnianiem działania przez zmianę sposobu działania powodującą zwiększenie stosunku między wynikiem użytecznym W a kosztem K lub, inaczej mówiąc, powodująca spadek kosztów przeciętnych.
Cykl działania zorganizowanego to określona kolejność działań przy realizacji celu stopniowalnego i założeniu, że będą one usprawniane. Cykl ten bywa przedstawiany w rozmaitych ujęciach, które wyrażają się odmiennymi sformułowaniami poszczególnych etapów oraz ich liczbą. Etapów tych nie może być jednak mniej niż trzy, ponieważ jest to zestaw pierwotny skonstruowany na podstawie potocznego podziału czasu na przyszłość, teraźniejszość i przeszłość. Myśląc o przyszłości - przygotowuje się ją (planując oraz przygotowując zasoby i warunki), w teraźniejszości - realizuje się plany, a gdy rozpamiętuje się przeszłość - kontroluje się to, co zrobiono. Cykl ten zwykle obejmuje następujące etapy: uświadomienie celu, planowanie (obmyślanie zasobów i sposobów dostosowanych do celów i warunków), przygotowanie zasobów i warunków działania, realizacja, kontrola.
Początkowe trzy etapy łącznie nazywane są niekiedy preparacją albo (przygotowaniem działań) - uświadomienie celu, planowanie (....), przygotowanie zasobów i warunków działania.
Etap uświadomienie celu polega na antycypowaniu przyszłego stanu rzeczy, który może być uznany przez przyszłych sprawców za pożądany. Nie może to być oczywiście dowolny stan rzeczy, lecz taki, dla urzeczywistnienia którego człowiek lub zespół ludzi są gotowi podjąć działanie, a jego osiągnięcie pośrednio albo bezpośrednio prowadzi do zaspokojenia jakichś potrzeb.
Nim przyszli sprawcy sprecyzują cel, powinni określić potrzebę wyznaczającą kierunek ich działania. Wymaga to diagnozy stanów przeszłego i teraźniejszego oraz prognozy stanu przyszłego. Cel musi odpowiadać pewnym warunkom. Warunek to zespół cech koniecznych lub czynnik uzależniający zaistnienie czegoś lub okoliczności, w których coś się dzieje. Musi być:
1. Jedyny, (a jeżeli jest ich więcej, to muszą być niesprzeczne i zherarchizowane; jeżeli cel jest jeden, to łatwo jest ocenić działania podjęte do jego osiągnięcia; unika się również zagrożeń występujących w sytuacji istnienia wielu celów, a mianowicie sprzeczności lub wzajemnych utrudnień),
2. ścisły (nieogólnikowy i jednoznaczny),
3. zrozumiały (tak sformułowany, że wszyscy odbiorcy informacji o celu rozumieją go tak samo jak nadawca tej informacji),
4. osiągalny (realny ze względu na stan rozwoju wiedzy, nie utopijny, nie przekraczający możliwości realizacji).
5. ograniczony (realny ze względu na zasoby potrzebne do osiągnięcia celu i zasoby posiadane).
Zadanie mające swego uprawnionego nadawcę (zleceniodawcę) i adresata (wykonawcę) część celu mieszcząca się w nim treściowo (co osiągnąć?), czasowo (kiedy osiągnąć?), przestrzennie (gdzie osiągnąć?) i ewentualnie proceduralnie (jak osiągnąć?).
Cel to określony podmiotowo, przyszły, pożądany stan rzeczy możliwy i przewidziany do osiągnięcia w okresie wykraczającym poza przedział planowania.
Misja to przedmiot względnie trwałych dążeń organizacji, która do jej spełniania została powołana.
Zamiar nie będące jeszcze celem przyszłe zdarzenie, jakie chce i może osiągnąć swoim działaniem podmiot, który nie zaczął działać, by owo zdarzenie zrealizować, tylko postanowił się wysilić. Zamiary tworzą zazwyczaj kompleks zdarzeń, z których sprawca wybiera jeden i osiąga go. Wówczas zamiar zmienia się w cel. Zamiar jest wyobrażonym i zaakceptowanym, lecz jeszcze nie wykonywanym wariantem działania, pomyślanym jako prowadzące do celu.
Cel spontaniczny to taki cel, który został samorzutnie obmyślony przez wykonawcę przyszłego działania.
Cel zadany (zadanie) to cel obmyślony przez kogoś innego, zadany wykonawcy i świadomie przez niego zaakceptowany.
Cel wewnętrzny to taki cel, którego osiągnięcie zaspokaja potrzeby realizatora celu.
Cel zewnętrzny to cel zaspokajający potrzeby innych.
Cel główny to cel na tyle ważny dla działającego, że dla niego samego jest on gotów podjąć działanie.
Cel uboczny również jest pożądany, ale nie tak ważny, by wykonawca był gotów podjąć działanie tylko dla tego celu.
Cele pośrednie muszą być osiągnięte, aby można było osiągnąć cel główny.
Cel pośredni, czyli środek działania, czyli środek do celu głównego jest zdarzeniem i jednocześnie warunkiem umożliwiającym lub ułatwiającym osiągnięcie celu końcowego.
Cel indywidualny to zamierzone zdarzenie, do którego sprawca dąży w działaniu, aby zaspokoić potrzeby własne (lub wywiązać się z przyjętych obowiązków). Może mieć na przykład następujące sformułowanie: zarobić miesięcznie tyle pieniędzy, aby pokryć bieżące potrzeby i zaoszczędzić na wydatki przyszłe.
Cel grupowy to w uproszczeniu taki zbiór indywidualnych celów różnych ludzi, które w jakimś stopniu przyświecają wszystkim członkom grupy (albo przynajmniej większości). Bywa, że w grupie pracowników, celem indywidualnym każdego z nich jest zarobek, a nie produkcja.
Cele partykularne - są podporządkowane celom instytucji. Ze względu na instytucję jako całość - cele partykularne mogą być środkami do celów instytucji. Ze względu na poszczególnych członków zespołu, sprawa przedstawia się inaczej. Uczestnictwo w osiąganiu celów instytucji jest środkiem do uzyskania efektu organizacyjnego, traktowanego jako środek do maksymalizacji masy „wynagrodzeń będących do podziału”. Tę zaś maksymalizację członkowie zespołu mogą widzieć głównie jako środek do maksymalizacji własnego udziału w „wynagrodzeniach”.
Gdy osiągnięcie jednych celów sprzyja osiągnięciu innych są to cele pozytywnie współzależne.
Cele, które mogą być tylko osiągnięte w całości lub też wcale nie osiągnięte - są to cele niestopniowalne np. cel sportowca: zdobyć nowy rekord, uzyskanie przez studenta dyplomu magistra, gdyż są tylko dwie możliwości. Albo ktoś uzyska ten stopień, albo go nie uzyska. Nie może go uzyskać częściowo.
Planowanie obmyślanie toku działania. Punktem wyjścia są pogłębione diagnozy stanu obecnego i prognoza stanu przyszłego, różniące się od przeprowadzonych uprzednio zakresem i kierunkiem. W ich toku zostają rozpoznane zasoby i warunki, które są dostępne i będzie można je wykorzystać podczas realizacji planu.
Przygotowanie zasobów i warunków uznanych za niezbędne do zastosowania - spowodowanie wystąpienia przewidzianych w planie warunków, a kiedy okazuje się to niemożliwe, podjęcie czynności ubocznych zmierzających do przekształcenia warunków działania głównego, aby cele mogły być osiągnięte za pomocą zasobów będących w dyspozycji.
Zasada - ogólnie przyjęte twierdzenie podające jak jest w rzeczywistości, które może stanowić punkt wyjścia dla jakiegoś działania, albo zalecać wprost co robić, a czego nie robić.
Dyrektywa praktyczna to... zdanie podające co w określonych warunkach ma zrobić podmiot działania by osiągnąć określony cel, albo czego pod groźbą nieskuteczności ma nie robić.
Specjalizacja-uniwersalizacja to przeciwstawną para dyrektyw sprawnego działania. Chodzi tu o wybór właściwego stopnia podziału pracy specjalizacji wykonujących tę pracę. Nadmierna specjalizacja może nie tylko prowadzić do monotonii, ale również do przekroczenia granicy ekonomiczności podziału pracy. Natomiast zbytnia uniwersalizacja np. czynności kierowniczych, może prowadzić do obniżenia fachowości kierownictwa.
Aktywizacja działania - ograniczenia działania (minimalizacja interwencji), dotyczy określenia właściwego w danych okolicznościach stosunku między swobodą działania pozostawioną wykonawcom a ingerowaniem w sposoby ich działania. Formy ograniczenia działań to potencjalizacja, machinalizacja, instrumentalizacja, inwigilacja.
Kunktacja - antycypacja przeciwstawna para dyrektyw sprawnego działania, która wiąże się z podjęciem stosownej do okoliczności decyzji, polegającej bądź to na wstrzymaniu się od działań i oczekiwaniu na samoistną ewolucję zdarzeń, bądź też na rozpoczęciu działania w celu uprzedzenia niekorzystnej ewolucji zdarzeń lub sprowokowania zajścia jakichś zdarzeń ocenianych dodatnio.
Utrzymanie określonego poziomu - pełne wykorzystanie zasobów to przeciwstawna para dyrektyw sprawnego działania, która polega na dostosowaniu do istniejących warunków. Z jednej strony utrzymywanie takiego poziomu zasobów, który zabezpiecza ciągłość działania, nie narażając na wahania podaży itp., a z drugiej strony ułatwianie pełnego wykorzystania posiadanych zasobów.
Koncentracja sił - zabezpieczenie wszystkich kierunków działania (dywersyfikacja) - wiąże się z ustaleniem stosownego do sytuacji sposobu działania, polegającego na wyborze i całkowitym poświęceniu się jednemu fragmentowi rzeczywistości albo na jednoczesnej aktywności w wielu możliwych dziedzinach.
Zasada optymalnego wyniku działania - „we wszelkim działaniu zwiększając zużycie zasobów uzyskuje się w pewnym punkcie optymalny wynik użyteczny, po przekroczeniu którego wartość wyniku maleje”. Oznacza to, że zwiększenie sprawności nie jest proporcjonalne do użytych zasobów.
Zasada podziału pracy - Rozłożenie pracy złożonej na proste elementy składowe, powierzenie ich wykonania wyspecjalizowanym wykonawcom podnosi wydajność pracy, tzn. zwiększają się jej wyniki użyteczne. Jednak nadmierna specjalizacja przyczynia się również do wyobcowania w działaniu.
Zasada harmonizacji wyrażana jest w formie: harmonii doboru organów i harmonii działania organów.
Zasada ciągłości pracy - równomierny ciąg pracy jest najbardziej wydajny. Zmiany tempa i zbyt częste przerwy w pracy obniżają jej wydajność.
Zasada intensywności pracy wskazuje na możliwość zwiększenia ilości i jakości wyników przez intensyfikację pod względem: przestrzennym, czasu, energii i ilości.
Zasada indywidualizacji wskazuje, że każdego człowieka i każdą instytucję cechuje określony zespół cech odrębnych i niepowtarzalnych. Właściwa organizacja musi więc być indywidualizowana, czyli dostosowana do konkretnych ludzi i warunków.
Zasoby ludzkie organizacji - obejmują uzdolnienia kierownicze i siłę roboczą.
Zasoby finansowe organizacji - to kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania zarówno bieżącego, jak i długofalowego funkcjonowania.
Zasoby rzeczowe organizacji - obejmują surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzęt.
Zasoby informacyjne organizacje - to dane niezbędne do decydowania i działania.
Organizowanie to określenie sposobu grupowania działań i zasobów, czyli między innymi decydowanie o tym kto w organizacji powinien co robić?
Motywowanie to najważniejszy rodzaj działalności kierowniczej. Jest skłanianiem podwładnych do podjęcia i wykonania zadań przyczyniających się do osiągnięcia celów organizacji. Motywowanie jest niekiedy traktowane jako część funkcji zwanej przewodzeniem, albo kierowaniem ludźmi.
Kontrolowanie jest końcową fazą procesu zarządzania. To obserwacja postępów organizacji w realizacji jej celów, aby na bieżąco znać te postępy, a zwłaszcza upewniać się, że osiągane wyniki umożliwią dotarcie do celu bez zakłóceń.
Menedżerowie najwyższego szczebla stanowią względnie niewielką grupę kadry kierowniczej. Posługują się tytułami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię oraz politykę. Reprezentują organizację w kontaktach z otoczeniem m.in. z urzędnikami państwowymi czy dyrektorami innych organizacji.
Menedżerowie średniego szczebla są zwykle najliczniejszą grupą menedżerów w większości organizacji. Są nimi głównie kierownicy zakładów, kierownicy eksploatacji, szefowie wydziałów. Odpowiadają oni przede wszystkim za realizację strategii, polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla.
Menedżerowie pierwszej linii (albo niższego dozoru) - nadzorują, koordynują działania pracowników wykonawczych. Przeważnie są to brygadziści, mistrzowie, nadzorcy lub kierownicy działu w biurze. Nie są przełożonymi innych menedżerów i większość czasu zużywają na nadzorowanie podwładnych.
Menedżerowie marketingu - pozyskujący klientów do nabycia produktów i usług organizacji, zajmujących się rozwojem nowych wyrobów, promocją i dystrybucją.
Menedżerowie finansów - zajmujący się głównie zasobami finansowymi organizacji, odpowiadający za rachunkowość, zarządzanie finansami i inwestycje.
Menedżerowie eksploatacji - zajmujący się konstruowaniem systemów produkcji i usługi oraz zarządzeniem tymi systemami, a zwłaszcza kontrolą produkcji, zapasów i jakości, projektowaniem zakładu i wyborem miejsca produkcji.
Menedżerowie personalni - zajmujący się planowaniem, rekrutacją i doborem pracowników, ich szkoleniem i rozwojem, projektowaniem systemów wynagrodzeń, formułowaniem systemów oceny wyników oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki i stwarzających kłopoty.
Menedżerowie administracyjni - albo ogólni nie są związani z określoną specjalnością kierowniczą, lecz wszechstronni, dysponujący podstawową znajomością wszystkich dziedzin zarządzania, ale bez specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie.
Menedżerowie do spraw public relations - zajmujący się stosunkami z opinią publiczną i środkami masowego przekazu w celu ochrony i poprawy publicznego wizerunku organizacji.
Menedżerowie do spraw badań i rozwoju - koordynujący pracę naukowców i inżynierów nad projektami badawczymi.
Menedżerowie i Wyspecjalizowani - koordynujący międzynarodowe zarządzanie.
Menedżer ogólny (firmy) nadzoruje firmę, filię lub wydział i odpowiada za całokształt działań podległej jednostki, tzn. zarówno za zaopatrywanie, zatrudnianie produkcję, marketing, jak i sprzedaż, a także za jej rozwój. Jest on przełożonym innych menedżerów z różnych dziedzin. Sam nie musi być więc specjalistą w każdej dziedzinie, lecz musi wiedzieć, co każda z nich obejmuje.
Optimum to osiągnięcie najkorzystniejszego wyniku w określonej sytuacji.
Organizacja to przedmiot złożony z elementów powiązanych tak, że tworzą całość różną od każdego z elementów ją tworzących. Organizacjami są np.: szkoły, zakłady budowlane, urząd miejski, szpitale, biura podatkowe itp. Organizacje są tworzone i rozwijanie przez ludzi dla osiągania celów.
Cele organizacji to stany rzeczy stanowiące pewne wartości (produkcyjne, ekonomiczne, społeczne) przez nią realizowane i odnoszące się do jej trwania i rozwoju. Są hierarchicznym zbiorem wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o różnym horyzoncie czasowym i różnej konkretności. Zwykle są współzależne i tworzą jeden z podsystemów organizacji.
Podsystem techniczny organizacji to nie tylko urządzenia, technologie i organizacja produkcji, ale też sposób, sztuka robienia czegoś. Podsystem techniczny jest zbiorem ogólnych i szczegółowych sposobów, technik, oraz narzędzi służących realizacji organizacyjnych zadań. Mogą być one wypracowane w organizacji, zapożyczone lub narzucone.
Algorytmy działania (zasady prakseologiczne) mają charakter uniwersalny. Wyznaczają one w kolejnych fazach tok postępowania w określonych sytuacjach. Najbardziej znane są algorytmy: procesu decyzyjnego, cyklu działania zorganizowanego, podejścia systemowego, wprowadzania usprawnień i upraszczania.
Otoczenie zewnętrzne organizacji to wszystko to, co może oddziaływać na organizację, składa się z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia celowego. Otoczenie ogólne stanowią nie sprecyzowane wymiary i siły, natomiast otoczenie celowe to konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację.
Otoczenie wewnętrzne organizacji to warunki i siły wewnątrz organizacji obejmujące jej: zarząd, pracowników i kulturę.
Sterowanie to oddziaływanie jednego systemu na drugi zmierzające do uzyskania określonego zdarzenia, w kierowaniu obiektem sterującym jest zawsze człowiek (albo grupa ludzi) oddziałujący na obiekt sterowany, którym jest zawsze człowiek (albo grupa ludzi).
Władza to najwyższa możność kierowania ludźmi i dysponowania zasobami z racji względnie stałej nadrzędnej pozycji zajmowanej w organizacji.
Gospodarowanie to zdobywanie zasobów i ekonomiczne dysponowanie nimi.
Zarządzanie to kierowanie podczas gospodarowania polegające na zapewnieniu osiągania celów organizacji, ekwiwalentnej wymianie między nią a otoczeniem; równoważeniu aspiracji pracowników z wymaganiami pracy; racjonalnym zespoleniu zasobów instytucji z otoczeniem; grze ekonomicznej, którą cechują: niepewność warunków, ograniczenie zasobów, różne sposoby ich wykorzystania i tworzenie równowagi między wkładami i korzyściami instytucji i pracowników.
Odpowiedzialność rozumiana jest jako zobowiązanie do wypełniania zadań i ponoszenia konsekwencji efektów ich realizacji.
Zobowiązanie to przyjęcie na siebie albo nałożenie na kogoś obowiązku wykonania czegoś. Zwykle wynika to z umowy o pracę: za wykonanie konkretnych zadań pracownik otrzymuje określone wynagrodzenie jednocześnie ponosi odpowiedzialność za rezultaty realizacji zadań przed tym, kto przekazał mu uprawnienia.
Uprawnienie to ograniczone prawo wykorzystywania zasobów organizacji i wydawania poleceń do realizacji określonych zadań. Określa ono co uprawniona osoba zajmująca dane stanowisko ma prawo robić. Wraz z uprawnieniami uzyskuje się władzę. Władza określa co osoba zajmująca dane stanowisko może rzeczywiście robić.
Funkcja motywowania przyczynia się do uruchomienia zaprojektowanego działania. Plan działania i wynik organizowania, są jedynie modelem określającym racjonalność metodologiczną przyszłych działań. Są warunkiem koniecznym racjonalnych działań, ale nie wystarczającym do ich urzeczywistnienia.
Bodziec to porcja energii lub informacji zawarta w zdarzeniu zewnętrznym lub wewnętrznym podmiotu wywołująca jego reakcję. Bodziec jest więc elementem sytuacji podmiotu wywołujący określone działanie poprzez wytworzenie w jego psychice określonej pobudki (motywu).
Motyw jest czynnikiem wpływającym na prawdopodobieństwo zaspokojenia potrzeb, uruchamiającym aktywność podmiotu ukierunkowaną na cel.
Pobudka pojawia się dopiero wtedy, gdy motywowani pozytywnie ocenią istnienie możliwości (szansę), że przez działanie wyraźnie poprawią swą sytuację. Wynika stąd, że niejednokrotnie wydanie polecenia może się okazać niewystarczającym bodźcem do zaktywizowania podwładnych i zachodzi konieczność zastosowania jeszcze wielu innych zabiegów, wśród których na czoło wysuwa się przekonywanie.
Kontrola prospektywna umożliwia sprawdzenie znajomości i rozumienia zadań, realizacji funkcji planistycznych i organizacyjnych na niższych szczeblach kierowania podległych organowi kontrolującemu, a także sprawdzenie innych zagadnień, które w określonej sytuacji są istotne ze względu na sprawną realizację zadań.
Kontrola bieżąca polega na śledzeniu realizacji zadań, a zwłaszcza osiąganych wyników pod względem czasowym, ilościowym i jakościowym. Sprowadza się ona do uzyskiwania bieżących informacji z podległych jednostek organizacyjnych i konfrontowania z planem.
Kontrola retrospektywna jest konfrontowaniem rezultatów z założonymi celami (zadaniami), dostarczając informacji umożliwiających zarówno ocenę sprawności funkcjonowania kontrolowanej jednostki organizacyjnej, a w tym jej systemu zarządzania, jak i słuszności koncepcji, jakie legły u podstaw przyjętego wzorca działań.
Kontrola wstępna - ma stwierdzić przed podjęciem działania, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby oraz czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu.
Kontrola sterująca - ma wykrywać odchylenie od jakiejś normy lub celu i umożliwiać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań.
Kontrola akceptująca lub odrzucająca - podczas tej kontroli powinno nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania.
Kontrola końcowa - jak wskazuje jej nazwa, mierzy wyniki zakończonego działania. Ustala się przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy a wnioski wykorzystuje się do podobnych działań w przyszłości.
Informacja zerowa nie zmienia stanu wiedzy tego, kto tę informację otrzymał. Zerową wartość ilościową mogą mieć całe informacje - bądź też tylko niektóre fragmenty informacji.
Wartość użytkową informacji - to jej przydatność (znaczenie, cenność) dla odbiorcy w określonych warunkach. Jest wielkością względną o różnym znaczeniu dla różnych ludzi. Jest elementem subiektywnym, związanym zawsze z konkretnym odbiorcą i sytuacją, w jakiej ten odbiorca się znajduje. Ta sama informacja może być w niejednakowym stopniu przydatna różnym odbiorcom.
Komunikatywność informacji to dostosowanie informacji do zdolności pojmowania odbiorców.
Aktualność informacji to ważność w czasie wykorzystywania.
Dokładność informacji - stopień podobieństwa do wzoru.
Kompletność informacji - właściwość wskazująca zawartość zbioru.
Szczegółowość informacji - przeciwieństwo ogólności odnosi się do pojedynczych elementów (podzbiorów) jakiegoś zbioru.
Treściwość informacji ta sama informacja może być przekazana przy pomocy różnej liczby znaków (sygnałów).
Redukcja polega nie tylko na odrzuceniu nieprzydatnych informacji potencjalnych, lecz również na łączeniu i uogólnianiu cząstkowych, fragmentarycznych. Im bogatszy zbiór informacji potencjalnych, tym trudniejszy jest wybór spośród nich informacji użytecznych. Eliminuje się użyteczne i uogólnia, poprzez logiczne rozumowanie, użyteczne informacje elementarne.
Informacja nie jest materią ani energią, lecz treścią, która może być przekazywana odpowiednim kanałem od jej nadawcy za pośrednictwem koderów i dekoderów do odbiorcy, oddziałując na jego receptory i powodując określone zmiany. Jej miarą jest wartość ilościowa i jakościowa ogólniej rzecz biorąc jest to komunikat w określonej formie.
Komunikowanie się jest przekazywaniem informacji od nadawcy do odbiorcy w taki sposób, aby otrzymana treść komunikatu była taka sama lub zbliżona do informacji nadanej. Komunikowanie może być ustne, pisemne lub wyrażane mową ciała. Wśród przekazów można wyróżnić informacje i pomysły (idee), instrukcje oraz nakazy i polecenia.
Sieci komunikacji opisują sposoby przesyłania informacji wewnątrz małej grupy.
Informacje zewnętrzne pochodzą spoza własnej organizacji: są to np.
1. dane publikowane przez rząd i jego agendy, agencje sektora publicznego, władze administracyjne i samorządowe,
2. informacje z analiz międzybranżowych i wewnątrzbranżowych,
3. informacje z rynku kapitałowego i bankowego,
4. informacje z rynku towarów i usług,
5. i informacje zagraniczne.
Informacje wewnętrzne zbierane są we własnej organizacji i mogą obejmować:
1. plany produkcyjne,
2. zasoby finansowe - ograniczenia i plany,
3. plany dystrybucyjne wynikające ze strategii marketingowej,
4. stan, strukturę i rozwój kadr,
5. badania i rozwój technologii,
6. koszty i ceny.
System wspomagania decyzji - umożliwiający dostęp do baz danych skomputeryzowanych systemów informacyjnych w trybie bezpośrednim lub w czasie rzeczywistym. SWD są dostosowane głównie do przetwarzania informacji a nie do przechowywania i wyszukiwania danych.
Decyzją jest nielosowy wybór dokonany na podstawie dostępnych informacji, w związku z zamierzonym działaniem i wiążąco wpływający na to działanie.
170. Problemy decyzyjne powstają na tle sytuacji decyzyjnej i mogą być rozpatrywane od strony normatywnej (przedmiotowej) i od strony psychologicznej (podmiotowej).
Stopień strukturalizacji wskazuje czy dany problem jest dobrze albo słabo zestrukturalizowany, czy też nie jest zestrukturalizowany.
Zakres problemu wskazuje, czy dotyczy on jednego człowieka, czy też większych lub mniejszych zespołów, obszarów itp.
Miejsce wystąpienia to inaczej lokalizacja problemu (np. brygada, zakład, firma).
Złożoność problemu zależy od liczby jego elementów oraz od liczby, kierunku i nasilenia współzależności między tymi elementami.
Częstość występowania problemu wskazuje czy jest on powtarzalny, czy sporadyczny.
Zrutynizowanie problemu wskazuje czy istnieją opracowane metody jego rozwiązania. Im problem mniej złożony i bardziej zestrukturalizowany i częstszy, tym łatwiej doprowadzić go do postaci zrutynizowanej.
Znaczenie problemu świadczy o jego ważności dla danej sytuacji, w jakiej znalazł się człowiek lub grupa ludzi.
Analiza problemu obejmuje klasyfikację problemu i ustalenie faktów. Określenie:
1. zasięgu przyszłości, której decyzja dotyczy,
2. wpływu danej decyzji na inne dziedziny działalności instytucji,
3. liczby i rodzaju czynników jakościowych wymagających uwzględnienia,
4. charakteru decyzji.
Decyzja racjonalna rzeczowo - decyzja, która przeistoczona w działanie w pełni odpowiada rzeczywistości i przekształca tę rzeczywistość zgodnie z jej istotą i prawami nią rządzącymi.
Decyzja racjonalna metodologicznie to taki wybór działania, którego podstawą są wszystkie uznane za niezbędne i dostępne informacje o rzeczywistości i reguły „sztuki” podejmowania decyzji. Dostosowanie aktu wyboru do posiadanych informacji, tak dobranych i przetworzonych, że spełnione zostaje wymaganie poprawnej metodologii procesu wyboru rozwiązania.
Część stała decyzji jest zbiorem informacji stanowiącym podstawę aktu wyboru niewrażliwym na miejsce, czas podjęcia decyzji oraz socjologiczno-psychologiczne uwarunkowania osoby decydującej. Jest to zbiór informacji, którego będzie żądał, uważając go za niezbędny, każdy, kto zamierza podjąć racjonalną decyzję.
Część zmienna decyzji jest zbiorem informacji żądanym i uznawanym przez decydenta za niezbędny do podjęcia racjonalnej decyzji, lecz jednocześnie zbiorem bardzo wrażliwym na uwarunkowania socjologiczno-psychologiczne decydenta. Ujawniają się tu indywidualne preferencje decydenta, związane z koniecznością posiadania dodatkowych informacji, niezależnie od tych, które wchodzą w część stałą.
Polityka gospodarcza wynikający z ustaleń normatywnych i przyszłej wizji świata zbiór ogólnych postulatów, które wpływają zarówno na cele, jak i na sposób funkcjonowania organizacji.
Strategia obronna (defensywna) oznacza działania skierowane na ochronę i utrzymanie pozycji zdobytych w procesie rozwoju przedsiębiorstwa. Ma ona ścisły związek z dążeniem do maksymalizacji efektów dzięki istniejącym dotąd wewnętrznym rozwiązaniom.
Strategia zaczepna (ofensywna) natomiast obejmuje modernizację całego systemu i uwarunkowana jest twórczym podejściem kierownictwa do rozwiązywania problemów Strategia obronna umożliwia przetrwanie w pewnym okresie, a strategia ofensywna stwarza podstawę rozwoju.
Stanowisko organizacyjne - formalnie określony zbiór obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności oraz relacji łączących je z innymi stanowiskami. Jest najmniejszym składnikiem pracy wyznaczanej pracownikowi.
Stanowisko pracy - to wyodrębniona przestrzeń, w której znajduje się aparatura i inne zasoby niezbędne do wykonywania konkretnego zadania.
Komórka organizacyjna - zbiór stanowisk organizacyjnych podlegających jednemu zwierzchnikowi: pracownicy zatrudnieni na tych stanowiskach realizują cele, zharmonizowane z celem danej organizacji. Komórka organizacyjna jest najmniejszą zespołową jednostką organizacyjną.
Jednostka organizacyjna jest zbiorem komórek organizacyjnych, którymi kieruje jeden zwierzchnik szczebla wyższego niż kierownik komórki organizacyjnej.
Organ zarządzania - jest to ogólna nazwa występujących na wszystkich szczeblach struktury systemu zarządzania jego osobowych jednostek organizacyjnych spełniających w zarządzaniu funkcje decyzyjne (polegające przede wszystkim na analizie informacji i wyborze wariantu racjonalnego działania), sztabowe lub zabezpieczające.
Relacje - między elementami przedsiębiorstwa nazywane są sprzężeniami albo więziami. Mogą one mieć charakter formalny, uwarunkowany przepisami prawa i innymi uregulowaniami. Występują również relacje nieformalne.
Relacja służbowa - jest to hierarchiczna relacja podstawowa (podporządkowania i zwierzchności) uzależniająca podwładnego od przełożonego.
Relacja funkcjonalna - określana jest jako niehierarchiczna więż pomocnicza. Wynika ona z właściwości w obrębie funkcji przedsiębiorstwa.
Relacja techniczna - polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu lub zespołów wskutek podziału między nich czynności wchodzących w zakres stałego, cyklicznego lub doraźnego podziału między nich czynności wchodzących w zakres stałego, cyklicznego lub doraźnego zadania. Jeżeli tym zadaniem jest produkcja, to relacja ta wynika z usytuowania w ciągu technologicznym. Zachodzi ona między członkami jednostki organizacyjnej.
Relacja informacyjna - jest szczególną odmianą, gdyż leży u podłoża wszystkich innych relacji. Ma na celu jednostronne lub wzajemne informowanie osób i organów zarządzania (bądź ich elementów), aby każdy mógł sprawnie wykonywać swoje obowiązki.
Relacje organizacyjne - są to formalne stosunki organizacyjne, wyznaczające się między organami zarządzania (pomiędzy nimi i wewnątrz nich) oraz między organami wykonawczymi i współdziałającym otoczeniem.
Struktura statyczna - zbiór relacji (wzajemnych zależności) rozpiętych między częściami składowymi przedsiębiorstwa. Ma ona sprzyjać sprawności podstawowych procesów, które wyrażają się przebiegami informacji, materii i energii.
Struktura dynamiczna - dotyczy tych składników, które obejmują logiczny i czasowy podział czynności oraz procesów wykonawczych i kierowniczych: koordynacja, decentralizacja, formalizacja.
Konfiguracja jest tym składnikiem projektu, który tworzy swoistą konstrukcję organizacji i jest opisem struktury ról organizacyjnych. Konfiguracja dotyczy więc liczby i rodzaju stanowisk pracy i stanowisk organizacyjnych, komórek, jednostek, pionów i relacji między nimi.
Specjalizacja dotyczy podziału i grupowania formalnych obowiązków i odpowiedzialności według określonych kryteriów i zasad. Może mieć charakter funkcjonalny (według faz cyklu technologicznego lub funkcji kierowniczych) lub przedmiotowy (wg zadań, wyrobów, usług, klientów, regionów, (obszarów geograficznych), rynku zbytu itp.).
Menedżerowie świadomi tego problemu dążą do wzbogacania wyznaczanej pracy. Osiąga się to, gdy rezultaty pracy postrzegane są jako znaczące, a jej wykonywanie wymaga szerszego wykorzystania wiadomości i umiejętności pracownika.
Poszerzanie pracy - powiększanie jej zakresu.
Wzbogacanie pracy pogłębiające jej zakres. Wymaga to kierowania się własnym zdaniem i wiedzą oraz wykorzystania umiejętności w większym niż poprzednio stopniu.
Normalizację czynności osiąga się przez formalizację czynności i zależności. Do normalizacji pracy stosuje się zakresy działań, instrukcje robocze, reguły oraz regulaminy. Również sformalizowane metody doboru, wstępny instruktaż i programy szkolenia.
Koordynacja czynności rozumiana jako włączanie do działania i struktury organizacyjnej elementów niezbędnych (powiązanych przyczynowo) dla osiągnięcia zamierzonego wyniku, w odpowiedniej ilości, jakości, we właściwym czasie; w wypadku działań koordynowanych - takie scalanie czynów wchodzących w skład działania złożonego, by owe działania sobie pomagały, a co najmniej nie przeszkadzały. Koordynacja dokonywana jest za pomocą instrumentów osobowych, technokratycznych i strukturalnych.
Centralizacja albo decentralizacja wskazuje jak rozmieszczone zostały uprawnienia decyzyjne. W scentralizowanej strukturze organizacyjnej decyzje podejmowane są przez naczelne kierownictwo. W strukturze zdecentralizowanej uprawnienia te są podzielone między większą liczbę osób na średnim i niższym szczeblu.
Strategia rozumiana jest tu jako długofalowe planowanie i racjonalna realizacja działań przedsiębiorstwa, sposób spełniania jego misji w zmieniającym się otoczeniu. Pewnym uproszczeniem tak rozumianej strategii jest określenie tak zwanej kombinacji: produkt - rynek - zasoby. Polega to na wyborze: rodzaju sprzedawanych produktów (usług), rynków i zasobów niezbędnych do wytworzenia tych produktów.
Dywersyfikacja polega na rozszerzeniu dotychczasowego programu produkcji o produkty podobne lub zupełnie nowe.
Zdobywanie nowych rynków zbytów, czyli ich penetracja, oznacza, że przedsiębiorstwo, nie zmieniając nic w aktualnym programie produkcji, podejmuje próbę wejścia na rynki, na których nie ma jeszcze odbiorców.
Integracja, czyli włączanie faz przed i poprodukcyjnych do procesu produkcyjnego jest strategią, w której przedsiębiorstwo zamierza przejąć kontrolę nad otoczeniem, zwłaszcza nad swymi dostawcami i odbiorcami, redukując w ten sposób niepewność otoczenia.
Wpływ czynników zewnętrznych na strukturę organizacyjną jest konsekwencją funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu i traktowania go jako systemu otwartego.
Do czynników wewnętrznych zalicza się technologię oraz rozmiar przedsiębiorstwa, a także kulturę organizacyjną, kwalifikacje, umiejętności oraz motywacje jego pracowników.
Technologia. Tam, gdzie dominuje produkcja masowa lub wielkoseryjna, najefektywniejsze bywają struktury statyczne, zhierarchizowane, o scentralizowanych uprawnieniach decyzyjnych i dość mocno sformalizowane.
Rozmiar przedsiębiorstwa można określić, posługując się przede wszystkim liczbą pracowników, wielkością obrotów oraz wielkością zaangażowanego kapitału.
Kultura organizacyjna - charakterystyczny dla pracowników i kadry kierowniczej zbiór norm i wartości, który może dotyczyć funkcji oraz zakresu obowiązywania uregulowań określających uporządkowanie elementów i działań organizacyjnych.
Kwalifikacje personelu wpływają na stopień centralizacji. Jeśli poziom kwalifikacji jest wysoki, to sprzyja to decentralizacji. Niskie kwalifikacje skłaniają do przesuwania uprawnień w stronę naczelnego kierownictwa i do ścisłej kontroli pracowników.
Kryterium rozczłonkowania przedsiębiorstwa wpływa na wybór konfiguracji organizacyjnej. Forma wskazuje, jak w danym przedsiębiorstwie podzielono pracę.
Kryterium funkcjonalne - rozczłonkowania dokonuje się według wyodrębnionych obszarów działań (spełnianej funkcji). Grupuje w jednostce organizacyjnej pracowników, którzy wykonują jeden rodzaj czynności lub kilka zbliżonych. Można wyróżnić następujące obszary działań: zaopatrywanie, kadry (dział personalny), badania i rozwój, produkcja, sprzedaż.
Kryteria dywizjonalne i regionalne (obiektowe). Rozczłonkowania dokonuje się według produktów lub grup produktów albo usług, według grup odbiorców oraz regionu geograficznego.
Kryterium czynnościowe. Grupowanie zadań, stanowisk i komórek organizacyjnych dokonywane jest według trzech podstawowych faz występujących w każdym procesie rozwiązywania problemów. Są to: planowanie, realizacja i kontrola. Kryterium to jest wykorzystywane do grupowania i rozdzielania zadań kierowniczych.
Kryterium projektowe. Rozczłonkowanie następuje według projektów, rozumianych jako przedsięwzięcia.
Struktura liniowa. Jej istotą jest zagwarantowanie jedności kierownictwa, tzn. że każdy podwładny ma tylko jednego bezpośredniego przełożonego, od którego otrzymuje polecenie i przed którym odpowiada.
Struktury płaskie. Występuje w nich mała liczba szczebli hierarchicznych, natomiast wiele jednostek organizacyjnych lub wielu dowódców bezpośrednio podporządkowanych jednemu przełożonemu.
Struktury wysmukłe. Charakteryzują się dużą liczbą szczebli hierarchicznych i jednocześnie małą liczbą bezpośrednio podporządkowanych przełożonym komórek organizacyjnych bądź osób.
Struktura funkcjonalna charakteryzuje się ona tym, że podwładni oprócz przełożonych służbowych, stawiających zadania (wskazujących, co ma być wykonane), mają również przełożonych funkcjonalnych, czyli specjalistów.
Struktury liniowo-sztabowe łączą w sobie zalety struktury liniowej i funkcjonalnej. Na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej jest przestrzegana zasada jednoosobowego kierownictwa i zasada specjalizacji czynności kierowniczych.
Rozpiętość kierowania. W projektowaniu struktur istotną rolę odgrywa określenie rozpiętości kierowania, czyli liczby podwładnych, jaką bezpośrednio kieruje przełożony.
Formalizacja modelu instytucji, jako czwarty etap, może polegać na sporządzaniu dokumentów opisowo-graficznych. Dokumentem regulującym kompleksowo porządek w instytucji jest regulamin organizacyjny. Zawiera on najczęściej schemat organizacyjny, księgę służb, zakres działania, zakres obowiązków, system obiegu informacji, podstawowe instrukcje i ramowe procedury, oraz inne zarządzenia.
Schemat struktury organizacyjnej, czyli jej graficzne odwzorowanie, może składać się z części graficznej ukazującej poszczególne części danej firmy w sposób blokowy, hierarchiczny układ zależności między nimi i przypisujący najbardziej ogólnie konkretne funkcje poszczególnym elementom firmy oraz z legendy zawierającej np. stan liczbowy poszczególnych jednostek (z podziałem na stanowiska organizacyjne) z jednoczesnym zaznaczeniem grupy czynności, jakie będą przez nich wykonywane.
Zakres działania powinien być nadany przez tego przełożonego, który powołał do życia daną instytucję. W dokumencie tym powinno być określone przeznaczenie tej instytucji i jej miejsce wśród instytucji nadrzędnych, podległych i równorzędnych. Niezbędny jest wykaz głównych zadań określających zakres jej działania, wykaz uprawnień jakie przysługują kierownictwu instytucji, a także odpowiedzialność za powierzony odcinek pracy.
Zakres obowiązków może mieć postać modelową, zawierającą tylko najważniejsze ustalenia i dotyczące poszczególnych grup podobnych stanowisk etatowych (np. sprzątaczek) lub postać szczegółową uwzględniającą właściwości danego stanowiska (np. magazyniera środków toksycznych itp.).
System informacji powinien być ukształtowany już podczas jego projektowania (czyli w trzecim etapie projektowania instytucji), a zwłaszcza podczas określania zewnętrznych i wewnętrznych relacji informacyjnych. W etapie formalizacji pozostaje jedynie jego graficzne utrwalenie.
Organizacja formalna przedsiębiorstwa ujmuje w system wzorców i wynikających z nich zachowań najistotniejsze jego części i relacje między nimi oraz z otoczeniem. Jest to system formalny przedsiębiorstwa.
Regulamin organizacyjny jest - obok statutu lub umowy - drugim podstawowym aktem wewnętrznym firmy. W przeciwieństwie do statutu regulamin organizacyjny dotyczy organizacji w sensie podmiotowym.
Księga służb jest zbiorem wewnętrznym przepisów określających zakresy zadań, uprawnień i odpowiedzialności w odniesieniu do komórek i stanowisk organizacyjnych. Rozmiar tej księgi ze względu na liczbę opisywanych komórek i stanowisk powoduje, że uzasadnione jest rzeczowe odłączenie jej od regulaminu organizacyjnego z zachowaniem merytorycznej spójności.
Schemat organizacyjny to graficzny obraz struktury organizacyjnej wskazujący realizatorów poszczególnych funkcji i ich miejsce w strukturze, a więc przedstawiający układ komórek organizacyjnych i stanowisk organizacyjnych w ich zależności hierarchicznych oraz powiązania między nimi.
Instrukcja obiegu dokumentacji jest jedną z bardziej istotnych instrukcji organizacyjnych przedsiębiorstwa. Określa on zasady, wymogi, przebieg czynności i kontroli poszczególnych dokumentów występujących w działalności przedsiębiorstwa.
Regulamin pracy jest aktem ustalającym organizację i porządek wewnątrz przedsiębiorstwa, a zwłaszcza obowiązki pracodawcy i pracowników. Regulamin pracy powinien zawierać informacje dotyczące kar porządkowych za naruszenie obowiązków pracowniczych, oraz informacje dotyczące innych spraw z zakresu organizacji pracy w przedsiębiorstwie.
Produkcja to użytkowanie różnego rodzaju zasobów i usług w celu wytworzenia nowych produktów i usług wymaganych przez klienta (albo inaczej - przetwarzanie zasobów materialnych w celu zaspokojenia potrzeb ludzkich).
Proces wytwórczy dotyczy wytwarzania produktu, czyli przetwarzania czynników produkcji w produkty (wyroby lub usługi).
Operacją nazywa się zespół czynności, czyli część określonego procesu produkcyjnego, realizowaną na jednym stanowisku, przez jednego wykonawcę (indywidualnego lub zespołowego), przy jednym przedmiocie lub zespole przedmiotów wykonywanych jednocześnie, bez przerw na jakąkolwiek inną pracę.
Zabiegiem nazywa się część operacji wykonywanej przy jednym zamocowaniu przedmiotu na obrabiarce lub stole produkcyjnym.
Czynnością nazywa się część operacji odnoszącą się do jednych i tych samych elementów. Np. przy pracach ręcznych jej cechą jest używanie tylko jednego narzędzia i obróbka tylko jednej powierzchni. Zmiana któregokolwiek z czynników powoduje początek nowej czynności.
Ruch roboczy jest najprostszym elementem składowym czynności.
Proces technologiczny jest główną częścią procesu wytwórczego podstawowego, w ramach którego następuje zmiana kształtów, właściwości fizykochemicznych, wyglądu zewnętrznego przetwarzanego materiału lub trwała zmiana wzajemnego położenia poszczególnych części wchodzących w skład wytwarzanego produktu, czyli montaż podzespołów i wyrobów.
Cykl produkcyjny jest elementem organizacji produkcji wywierającym wpływ na produktywność systemu, koszty własne i zysk. Cykl ten jest czasem od rozpoczęcia podstawowego procesu wytwórczego do momentu jego zakończenia i przekazania gotowego produktu do dyspozycji nabywcy.
Typ produkcji wiąże się ze specjalizacją poszczególnych stanowisk pracy (roboczych) i wynika z częstotliwości ich przezbrajania.
Produkcja jednostkowa (na zamówienie) cechuje się tym, że liczba wytwarzanych jednorazowo produktów wynosi jedną lub kilka sztuk; każdy produkt stanowi zamkniętą całość; na poszczególnych stanowiskach określona praca jest wykonywana jeden raz w odniesieniu do jednej lub kilku sztuk i nie planuje się jej powtarzania w jakimś określonym czasie. Różnorodność robót przy produkcji jednostkowej jest z reguły ogromna.
Produkcja seryjna cechuje się tym, że liczba produktów wykonywanych jednorazowo jest większa i tworzy tzw. partię lub serię. Produkcja taka może być niepowtarzalna (jednorazowa) lub powtarzalna.
Seria produkcyjna to zadysponowana do wytworzenia liczba produktów określonego rodzaju lub konstrukcji; praca na poszczególnych stanowiskach wykonywana jest w sposób powtarzalny w przyjętym okresie powtarzalności lub jednorazowo. Każde stanowisko robocze wykonuje przypadającą nań ilość pracy, potrzebnej do wytworzenia wszystkich części produktu i ilości wynikającej z tzw. długości serii.
Produkcja masowa cechuje się tym, że liczba produktów wykonywanych w okresie produkcji tak duża, że na stanowisku roboczym wykonuje się ciągle tę samą pracę przez cały czas wytwarzania; opiera się na wytwarzaniu jednolitych części, z których można montować masowo różnorodne produkty.
Produkcja ciągła wykonywana bez przerw ze względu na technologię i aparaturę.
Zarządzanie jakością jako przedmiot międzynarodowych norm ISO 9000 jest metodą, sprawdzoną w zachodniej gospodarce rynkowej i coraz powszechniej stosowaną przez producentów światowej rangi. Jest to aspekt ogółu funkcji zarządzania, określający i wdrażający politykę jakości.
Odpowiedzialność kierownictwa - ostateczna odpowiedzialność za wprowadzenie polityki jakości oraz za inicjowanie, rozwój, wdrażanie i utrzymanie systemu jakości, spoczywa na kierownictwie. Kierownictwo ustala ogólną i szczegółową odpowiedzialność za jakość, określa zakres nadzoru i koordynuje działania.
Dokumenty systemu - wszystkie elementy, wymagania i założenia przyjęte w zakładowym systemie jakości są udokumentowane i uporządkowane. Głównym dokumentem systemu jest Księga Jakości. Szczegółowy tryb postępowania w sektorach systemu opisany jest w procedurach i instrukcjach.
Wewnętrzne audity jakości - należy stale udowadniać, że system jakości jest skuteczny. Dlatego trzeba planowo, prowadzić badania sprawdzające funkcjonowanie systemu. Takie badania, w odróżnieniu od kontroli, rewizji albo inspekcji nazywa się wewnętrznymi auditami jakości.
Koszty jakości - wpływ jakości na bilans strat i zysków może być bardzo znaczący, szczególnie w długim okresie. Ważne jest więc, aby ocena efektywności systemu jakości była prowadzona z punktu widzenia skutków ekonomicznych. Zakład prowadzi sprawozdawczość kosztów strat, braków i reklamacji. Koszty jakości powinny być oceniane również z perspektywy kosztów: zapobiegania, ceny, kontroli i badań, sterowania jakością.
Jakość w projektowaniu - aby zapewnić zgodność wyrobu z wymaganiami klienta i regulacjami prawnymi, należy ustalić zasady sterowania projektowaniem. Specyfikacja i projekt powinny odzwierciedlać potrzeby odbiorcy (wyrażone we wstępnym zestawieniu wymagań dotyczących wyrobu).
Nadzór nad dokumentacją - dokumentacja znajduje się pod stałą kontrolą, aby zagwarantować posługiwanie się aktualnymi dokumentami. Wymogi systemu jakości są rygorystyczne. Wszystkie dokumenty muszą być zarejestrowane, uaktualnione i nie mogą zaginąć. Wszystkie miejsca pracy w zakładzie są wyposażone w stosowne i aktualne wydanie dokumentów - odpowiednio do wykonywanych czynności. Wydania przedawnione niszczy się, a do identyfikacji przechowuje się egzemplarze autorskie, zgodnie z procedurą.
Kontrola i badania - dla sprawdzenia, czy wymagania są spełniane, w różnych fazach procesu przeprowadza się kontrolę i badania: od dostaw do wyrobu gotowego. Prace i produkty mogą być przekazane tylko wówczas, gdy badania kontrolne zakończą się wynikiem pozytywnym, potwierdzonym na dokumentach stemplami identyfikacyjnymi. Wszystkie zapisy z kontroli i badań są przechowywane (w celu odtworzenia historii wyrobu).
Niezgodność - w razie pojawienia się oznak, że materiały, elementy lub gotowe wyroby nie odpowiadają określonym wymaganiom należy podjąć określone działania. Wszelkie zauważone niezgodności są identyfikowane kolorem żółtym (pole odkładcze, etykieta). Wyznaczeni pracownicy (kontrolerzy jakości) dokonują przeglądu niezgodności, w razie konieczności posiłkują się opinią osób kompetentnych i wydają dyspozycje dalszego postępowania.
Serwis po sprzedaży - dla wyrobów katalogowych zakład powinien zapewniać poradnictwo techniczne, części zamienne i obsługę serwisową. System obsługi serwisowej powinien jednocześnie być wykorzystany do uzyskania informacji z reklamacji i wszelkich problemów zaistniałych w trakcie użytkowania, do planowania działań korygujących.
Kontrola powinna spełniać określone funkcje: sygnalizująca, instruktażową, profilaktyczną i pobudzającą.
Funkcja sygnalizująca polega na informowaniu kierownictwa o zdarzeniach które spowodowały lub mogą spowodować nieprawidłowości w działaniu kontrolowanej jednostki organizacyjnej. Jeżeli jednak wyniki kontroli nie stanowią sygnału dla kierownictwa do podjęcia działań eliminujących nieprawidłowości, to zbieranie tych informacji przez kontrolę i przekazywanie kierownictwu jest zbyteczne.
Funkcja instruktażowa sprowadza się do umiejętności interpretacji przez kontrolera norm prawnych i ekonomicznych, przepisów, zasad i metod działania zmierzających do realizacji zadań. Ten rodzaj funkcji wymaga od kontrolera nie tylko ujawnienia nieprawidłowości, ale i wskazania sposobów ich unikania.
Funkcja profilaktyczna dotyczy szczególnie aspektów psychologicznych zachowania człowieka. Przeświadczenie o prawdopodobieństwie ujawnienia przez kontrolę nieprawidłowości związanych z działaniem osób lub zespołów staje się motywacją do działań pozbawionych takich nieprawidłowości.
Funkcja pobudzająca wyraża się również w aspektach psychologicznych, gdyż jednostki lub określone zespoły wiążą z wynikami kontroli określone skutki, jak np. nagroda lub awans w związku z pozytywną oceną wyników ich działalności.
Kontrola kompleksowa obejmuje całość problemów składających się na funkcjonowanie kontrolowanej jednostki organizacyjnej czy też całej firmy.
Kontrola problemowa dotyczy tylko określonego problemu względnie odosobnionego.
Kontrola wynikowa to taka kontrola, której celem jest wynik działania (coś dokonanego).
Kontrola bieżąca - jej celem jest sprawdzenie poszczególnych etapów działania.
Kontrola fragmentaryczna różni się od bieżącej tym, że ta pierwsza odnosi się do wyróżnionego etapu, natomiast druga prowadzona jest we wszystkich etapach.
Kontrola wyrywkowa jest związana z prawdopodobieństwem, że liczba skontrolowanych elementów stanowi o całości (np. na podstawie jakości wybranych losowo wyrobów z danej partii można sądzić, z dużym prawdopodobieństwem, że jakość całej partii będzie podobna).
Kontrola wstępna - wzorce stanowiące podstawę do porównań nie są jednoznaczne lub są zbyt ogólne.
Kontrola powtórna - jest powtórzeniem kontroli, która już była prowadzona.
Wizytacje przeprowadzane są przez organa kierownicze i mogą mieć charakter roboczy albo oficjalny. Oficjalne mają na celu zorientowanie się w wybranych zagadnieniach działalności podwładnych na podstawie własnych obserwacji i relacji tych podwładnych. Wizytacje robocze mają na celu sprawdzenie zagadnień głównie przez obserwację bezpośrednią.
Rewizje przeprowadzane są przez wyspecjalizowane organa jako forma nadzoru gospodarczego.