negocjacje jako źródło rozwiązywania konfliktów właściwy, Politechnika Wrocławska


Politechnika Wrocławska

Wydział Informatyki i Zarządzania

Kierunek: Zarządzanie

Zachowania organizacyjne

Temat referatu: Negocjacje, jako źródło rozwiązywania konfliktu

Prowadzący: mgr inż. Maciej Malara

Wrocław, semestr zimowy 2011/2012

Spis treści:

1. Wstęp

  1. Wstęp

Przedmiotem naszej pracy są negocjacje, jako metoda kierowania konfliktem. Celem jest ukazanie złożoności zagadnień związanych z tą problematyką.

Negocjacje wyrastają z sytuacji konfliktowych, które możemy rozwiązywać w różny sposób. Aby jednak konflikty nie przekształciły się w walkę, należy opierać się na określonych zasadach. Szczególnie skuteczne i efektywne będą negocjacje nastawione na współpracę, gdyż eliminują lub ograniczają w znacznym stopniu nadmierną agresję bądź uległość. Trzeba przyznać, że, na co dzień uczestniczymy, stykamy się, bądź jesteśmy biernymi obserwatorami tych zagadnień. Nie zawsze zdajemy sobie sprawę, że tak naprawdę prowadzimy jakieś negocjacje. Rozwiązanie konfliktu, który jest w naszym zasięgu, można uważać za coś naturalnego. Może to wynikać z obowiązku służbowego, zajmowanego stanowiska, własnej inicjatywy, polecenia służbowego lub działalności publicznej tzw. zespołów negocjacyjnych. Nie mając wiedzy teoretycznej prowadzimy negocjacje na “swój sposób”, a więc z różnym skutkiem, często chaotycznie i nieefektywnie. Źle przygotowane negocjacje nie tylko nie rozwiążą konfliktu lub sporu, ale mogą doprowadzić do ich eskalacji. Dlatego znajomość i stosowanie zasad w prowadzeniu negocjacji podtrzymuje kontakt z drugim człowiekiem, przeciwdziała manipulacji, a tym samym daje szansę dobrego porozumienia.

Omawiając tę problematykę w poszczególnych rozdziałach swojej pracy, starałyśmy się przybliżyć sferę tych zagadnień w sposób możliwie przystępny i systematyczny. Nasza praca składa się z dwóch części, w których kolejno wskazujemy na: konflikt, jako zachowanie nieetyczne w organizacji oraz na istotę i metodykę prowadzenia negocjacji.

  1. Definicja konfliktu

Konflikt w organizacji to każda sytuacja, która doprowadza do stałego lub chwilowego obniżenia, jakości stosunków międzyludzkich.

Sytuacja taka:

Z konfliktem mamy do czynienia, gdy jednostka lub grupa dąży do jakiegoś celu, a inna jednostka lub grupa stara się jej w tym dążeniu przeszkodzić. W ujęciu klasycznym konflikt w miejscu pracy to niezgodność lub kontrowersja(spór) dotycząca celów, wartości i korzyści.

  1. Źródła konfliktów

Źródła konfliktów można podzielić na:

Źródła wewnętrzne i zewnętrzne przenikają się wzajemnie, wpływają na siebie(np. konflikty interpersonalne mogą mieć przyczyny zewnętrzne i wewnętrzne, co wynika z teorii ról społecznych).

Źródła konfliktów tkwią w każdym systemie. I tak:

  1. W systemie organizacyjnym - mogą wynikać ze źle zaprojektowanej struktury organizacji pracy, przydziału zadań;

  2. W systemie ekonomicznym - mogą wynikać z niesprawiedliwego wynagrodzenia, podziału zysków;

  3. W systemie społecznym - wynikają z różnic osobowości, niewłaściwej komunikacji, różnicujących zachowań i interakcji;

  4. W systemie technologicznym - mogą wynikać ze źle dobranych procesów i linii technologicznych.

Źródła konfliktów są różne. Konflikty wynikają z różnic kulturowych i społecznych, z ról odgrywanych przez pracowników, ze sprzecznych celów i interesów ekonomicznych. Źródła konfliktów tkwią w zróżnicowanym systemie wartości.

Biorąc pod uwagę źródła konfliktów wyróżnia się: konflikt wartości, konflikt prawny, konflikt celów, konflikt interesów i potrzeb, konflikt prawdziwy, konflikt uczuć i emocji.[…]

Kierownicy i badacze zwykli sądzić, że konflikt jest wyłącznie zjawiskiem negatywnym i niepożądanym. Jednak sądzi się również, że może on mieć również aspekt pozytywnym. Wydaje się, że pojmowanie konfliktu w relacjach dobry - zły, pozytywny - negatywny jest wielkim uproszczeniem. Po pierwsze, ma on charakter pozytywny tylko wtedy, gdy zostanie rozwiązany w odpowiedni sposób. Po wtóre każdy konflikt jest z założenia zjawiskiem negatywnym.[…]

Do pozytywnych rezultatów, które można osiągnąć rozwiązując sytuację konfliktową, zaliczamy:

  1. Złagodzenie trwających od dłuższego czasu zatargów, sporów, tzw. Złej atmosfery pracy;

  2. Wprowadzenie nowych ról społecznych lub nowych rozwiązań systemowych(np. zmiana systemów płacowych, korekta polityki zatrudnienia, modyfikacja zachowań przełożonych itp.);

  3. Korektę celów strategicznych(szczególnie tych, które okazały się niepopularne, trudne do zaakceptowania bądź realizacji);

  4. Zmianę zachowań pracowniczych i wyrażonych postaw zawodowych( wyeliminowanie tych zewnętrznych zjawisk, które utrudniają proces kształtowania się więzi międzyosobowych);

  5. Rozwój współzawodnictwa(konflikt może motywować do walki o lepsze efekty pracy lub wyższą hierarchię w strukturze władzy);

  6. Zrozumienie właściwych pozycji pracowniczych(uczestnicy sporu po jego rozwiązaniu mogą lepiej rozumieć swoja pozycję i funkcję pełnioną w firmie).

Wszędzie tam, gdzie sytuacja postrzegana początkowo, jako konflikt zakończyła się kolejnym etapem budowania więzi społecznych lub poprawą atmosfery pracy, można mówić o pozytywnym charakterze konfliktów.

Negatywne następstwa konfliktów- tych źle rozwiązanych i trwających- są zauważalne w wymiarze indywidualnym- pojedynczego pracownika i wymiarze społecznym- całej organizacji.

Konflikt z całą pewnością utrudnia proces komunikacji społecznej i obieg informacji. Jest czynnikiem stresogennym, niszczącym poprawny układ stosunków społecznych. Działa dezorganizująco i dezintegrująco. W wielu przypadkach opóźnia podejmowanie decyzji, spowalniając tym samym procesy wytwórcze w organizacji.

  1. Rodzaje konfliktów

Konflikty w organizacji należą do klasy konfliktów mikrospołecznych. Można wśród nich wyodrębnić konflikty:

  1. Interpersonalne(indywidualne, jednostki „samej z sobą”);

  2. Między jednostkami(w relacjach podwładny-podwładny, przełożony-podwładny, przełożony-przełożony, pracownik-osoba z zewnątrz);

  3. Między jednostką a grupa(np. między pracownikiem a komórką organizacyjną, do której jest przypisany formalnie, miedzy pracownikiem a inną komórką lub grupą nieformalną, między pracownikiem a grupą zawodową lub szczeblem hierarchii, między dyrektorem a zarządem związków zawodowych itp.);

  4. Wewnątrzgrupowe(np. między mistrzem a brygadzistą a pozostałymi pracownikami);

  5. Międzygrupowe(np. miedzy przełożonymi a podwładnymi, jako grupami hierarchicznymi, miedzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi, między grupami pochodzenia itp.);

  6. Kategorii społecznych(np. między osobami o różnym stażu, wieku, wykształcenia bądź płci);

Do klasy konfliktów mezospołecznych można zaliczyć:

  1. Konflikty miedzy organizacjami(o prymat na rynku, image w środowisku lokalnym itp.);

  2. Konflikty między organizacją a instytucjami(partiami, towarzystwami, organizacjami itp.).

Ciekawą typologię przedstawia I. Drozdowicz, który jako jeden z niewielu koncentruje się nie na uczestnikach konfliktów, lecz na charakterze ich przebiegu. Podział Drozdowicza zawiera: konflikty jawne i ukryte, rzeczywiste i pozorne, racjonalne i irracjonalne( ta ostatnia grupa konfliktów zaliczana jest również do tzw. podłoża konfliktów).

Konflikty ukryte - nie ujawniają się w otwartym działaniu, lecz istnieją w postaci niezadowolenia, ukrytych pretensji, przeżywanych zawodów, poczucia zagrożenia i niesprawiedliwości. Zewnętrznymi ich przejawami są: mniej lub bardziej zauważalne rozgrywki personalne, zła atmosfera pracy, oznaki niezadowolenia, plotki, nasilona fluktuacja, spadek wydajności. Konflikty ukryte(utajone) można przedstawić, prezentując trzy różne sytuacje:

  1. „Bliski wybuch konfliktu” - uwarunkowania organizacyjne, techniczne i społeczne sprawiają, że wybuch konfliktu jest prawdopodobny. Przykład: celem produkcji jest wysoka, jakość wytwarzanych towarów, celem zakupu -jak najtańsze surowce, a wiadomo, że z taniego materiału nie zawsze można wyprodukować jakościowy wyrób (produkt, usługę).

  2. Strony konfliktu nie zdają sobie sprawy z wzajemnej rywalizacji. Przykład: Dyrektor polecił opracowanie pracownikom tej samej ankiety, a X nie wie, że zrobił to także Y.

  3. Strony są świadome, ze prowadzą między sobą rywalizację, nie potrafią jednak zrealizować swoich planów bez „nacisków”. Przykład: dział zbytu chce połączyć się z inną komórką w większy dział. Kierownik działu zbytu nie akceptuje tego pomysłu, odchodzi jednak na emeryturę. Pracownicy korzystając z tej sytuacji próbują przeforsować swój pomysł u nowego przełożonego.

Konflikty jawne - przejawiają się w otwartym działaniu, a więc w utarczkach słownych, zatargach, skargach, zażaleniach, w nieodłącznej rywalizacji.

Pozorne - spowodowane są brakiem odpowiedniej informacji, brakiem kultury we wzajemnych stosunkach między ludźmi.

Rzeczywiste - wynikają z faktycznych nieprawidłowości i błędów.

Irracjonalne - polegają na jałowych sporach, bezpodstawnych, lecz utartych uprzedzeniach, na zacietrzewieniu stron będących ze sobą w sporze. Przejawiają się one w subiektywnych wyobrażeniach, odczuciach i ocenach.

Racjonalne - ujawniają rzeczywiste błędy i niedociągnięcia w procesie zarządzania i organizacji.

Ze względu na czas trwania sytuacji konfliktowej możemy mówić o konfliktach:

Typologię konfliktów można również budować w oparciu podziału dóbr, hierarchię wartości i osąd:

Konflikty „podziałowe” - wynikają z ograniczonej ilości dóbr materialnych(np. zróżnicowania płacowego) i niematerialnych(np. stanowisk kierowniczych), które znajdują się w dyspozycji każdej organizacji. Strony kłócą się o ich podział, lecz ich ograniczona liczba powoduje, że nie są one dostępne dla wszystkich. Przykład: w dziale zaopatrzenia pracuje dwóch równie zdolnych specjalistów. Z chwilą odejścia na emeryturę ich bezpośredniego przełożonego, awans(dobro niematerialne) otrzymuje pracownik Y. Natomiast X czując się pokrzywdzony wszczyna walkę, Y- czuje się lepszy zaczyna lekceważyć pracownika X.

Konflikty „wartościowe” - występują wtedy, gdy ten sam stan faktyczny oceniany jest różnie pod względem przydatności i ważności. Hierarchia oceny nie jest i nie może być jednakowa. Przykład: dla dyrektora ekonomicznego ważny jest zysk, dla kierownika działu kadr - satysfakcja pracownicza, a dla szefa produkcji - koszty. Sytuacja taka doprowadza do powstania konfliktu w procesie podejmowania decyzji.

Konflikty „osądowe” - mają miejsce, gdy strony konfliktu preferują te same cele i wartości, różna jest natomiast ocena środków, za pomocą, których można te cele osiągnąć. Przykład: kierownik X wierzy, że większą motywację pracy można osiągnąć za pomocą zmiany czasu pracy, a kierownik Y uważa, że to samo można uzyskać za pomocą nowego systemu płacowego. Tak, więc wspólny jest cel, lecz środki są różne.

  1. Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych

Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych jest najczęściej domeną kadry kierowniczej. Większe organizacje zatrudniają menedżerów do spraw rozwiązywania konfliktów. Innym zwyczajem jest angażowanie psychologów, socjologów lub korzystanie z pomocy mężów zaufania czy też starszych i doświadczonych pracowników.

Wśród możliwych sposobów rozwiązania konfliktu Blake i Mounton wyróżniają kilka dominujących:

Niezależnie od tego, jaką techniką posługuje się przełożony, likwidowanie sytuacji konfliktowych składa się z kilku następujących po sobie czynności:

  1. Ustalenie uczestników konfliktu;

  2. Ustalenie przyczyn i źródeł konfliktu;

  3. Wybór techniki i osoby mającej pełnić rolę mediatora;

  4. Ustalenie strategii postępowania w sytuacji konfliktowej(wdrożenie techniki);

  5. Ustalenie środków zaradczych („na teraz”) i profilaktycznych („na później”);

  6. Łagodzenie powstałych napięć emocjonalnych.

Do rozwiązywania konfliktu stosowane są różnorodne metody. Jedną z rekomendowanych są negocjacje. Uważa się, że negocjacje są jednym z najbardziej istotnym efektywnych i najpowszechniejszych metod rozwiązywania.

  1. Definicja negocjacji

Negocjowanie to proces komunikacji, w którym strony prowadzą rozmowy, wymianę informacji, a także podejmują decyzje.

Przejawia się ono w wielu formach i we wszystkich dziedzinach życia (jednostki, grupy, organizacji, instytucji, społeczeństwa).

Negocjacja to rozmowa mająca na celu uzgodnienie stanowiska w jakiejś sprawie. Mówimy o niej wówczas, gdy interesy obu stron są częściowo zbieżne, a częściowo różne, i gdy chcą one zawrzeć porozumienie, aby zlikwidować istniejące rozbieżności.
Negocjacja jest jednym ze sposobów rozwiązywania konfliktów za pomocą dobrze pojętego kompromisu. Uważa się ją za najlepszy sposób rozładowywania napięć w kontaktach interpersonalnych. Nie przynosi tylu ujemnych konsekwencji, co walka czy uległość, a w miarę możliwości uwzględnia interesy stron konfliktu.

Negocjacja, jako forma komunikacji perswazyjnej może doprowadzić do poprawy, utrzymania istniejącego stanu lub pogorszenia sytuacji. Praktycznie negocjowanie to droga do zawarcia transakcji. Strony dopasowują się do istniejących warunków, szacują siły własne i partnera oraz oceniają stopień wzajemnego zaufania.

Obecnie traktuje się negocjacje, jako “wzajemne przekonywanie się do modyfikacji ofert w taki sposób, aby obie strony uzyskały możliwie duże korzyści”.

Podejmując negocjacje należy pamiętać, że:

  1. Etapy negocjacji

Negocjacje zazwyczaj są dzielone na cztery etapy:

  1. Przygotowanie do negocjacji

  2. Otwarcie negocjacji

  3. Rokowania

  4. Zamknięcie

    1. Przygotowanie do negocjacji

Aby dobrze przygotować się do negocjacji, należy odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

Negocjacje jednak odbywają się w atmosferze niepewności. Żadna ze stron nie wie, jak mocne jest stanowisko drugiej strony ani czego naprawdę druga strona chce i na co jest gotowa się zgodzić. Strony nie wiedzą też zbyt wiele o możliwej skali ustępstw ani o własnej sile przekonywania.

    1. Otwarcie negocjacji (faza wyjściowa)

Faza wyjściowa jest pierwszą częścią właściwych negocjacji. Definiuje ona m.in. dystans, jaki musi być pokonany w dalszych fazach negocjacji.

W tej fazie następuje także:

Taktyki otwarcia:

  1. Rokowania

Po otwarciu następuje główna faza, w której próbuje się zbliżać wstępne stanowiska obu stron. Strony starają przekonać się wzajemnie, że ich argumenty są wystarczająco silne, by zmusić partnera do zakończenia negocjacji w mniej korzystnym punkcie, niż zakładał.

Aby tak się stało można używać następujących taktyk: