Konflikt społeczny to walka ludzi reprezentujących odmienne wartości lub walka o dostęp do statusu, władzy lub ograniczonych dóbr. Celem pozostających w konflikcie stron jest nie tylko osiągnięcie pożądanych wartości, ale również zneutralizowanie, ograniczenie bądź całkowita eliminacja przeciwników. Konflikt jest nieunikniony, ale można nim kierować tak by minimalizować jego szkodliwe aspekty, a maksymalizować pozytywne. Przyczyn jego powstania może być wiele, np. zła struktura organizacyjna oraz różne postrzegania przez kadrę kierowniczą celów i zadań organizacji, jak i również takie potrzeby jak: poczucie bezpieczeństwa zarówno materialnego jak i fizycznego, sukcesu i uznania, dominacji nad innymi, sprawiedliwości a nawet potrzeba posiadania pozytywnego obrazu siebie. Konflikt prowadzi do wielu sytuacji stresujących, poczucia zagrożenia oraz wzbudza w nas wiele negatywnych emocji, takich jak strach, lęk czy nawet paranoje. Może również przyczynić się do wycofania jednostki z kontaktów społecznych lub jej zachowań agresywnych, co prowadzi do pogorszenia komunikacji interpersonalnych oraz rozpadu związku. Jednak konflikt nie jest tylko czymś negatywnym, mimo tak wielu wad posiada również swoje dobre strony. Konflikty mogą skłaniać ludzi do poszukiwania nowych sposobów osiągania celów, jeśli jest miarkowany to przyczynia się do stymulacji zainteresować i ciekawości wobec innych osób i ich problemów oraz może pobudzać grupę do bardziej efektywnej pracy i co najważniejsze, jeśli konflikt zostanie rozwiązany w sposób przynoszący obu stronom korzyści, to pogłębi on relacje między ludźmi. To był opis konfliktu interpersonalnego, istnieje jeszcze drugi rodzaj konfliktu, mianowicie intrapersonalny. Jest to wewnętrzny stan sprzeczności pragnień, przekonań i wartości jednostki. Przykładem takiego konfliktu może być nerwica, czy też wewnętrzne „rozdarcie” niektórych rodziców, którzy z jednej strony pragną osiągnąć sukces zawodowy, z drugiej natomiast chcą poświęcać czas swoim dzieciom. Według Dąbrowskiego „Konflikty wewnętrzne są zasadniczym elementem pozytywnym w tworzeniu hierarchii wartości, w tworzeniu wielopoziomowego psychicznego środowiska wewnętrznego oraz w budowie konkretnego ideału indywidualnego i społecznego. Dlatego jesteśmy zdania, że jednostka nie może realizować zdrowia psychicznego, w sensie zdrowia rozwijającego się bez udziału takich konfliktów.(…) Procesy konfliktowe są konstruktywne i destrukcyjne.”
Istnieje wiele różnych teorii konfliktu, ja pozwolę sobie przytoczyć te teorie, które moim zdaniem są najbardziej trafne. Według Karola Marksa konflikt jest nie uniknioną własnością systemów społecznych a manifestuje się w spolaryzowanej przeciwstawności interesów głównych sił systemu. Konflikt jest głównym źródłem zmiany w systemie społecznym. Natomiast Georgio Simmel posługując się analogią konfliktu do organizmu uważa, że konflikt to coś więcej niż odbicie sprzeczności interesów, to wcielenie instynktów wrogości. Sprzeczności interesów mogą zaostrzać te instynkty, ale stosunki harmonii i miłości mogą je łagodzić. Konflikty zdaniem Simmla niekoniecznie prowadzą do załamania i zmiany systemu, czasami jest przeciwnie: konflikt staje się jednym z głównych procesów działających w kierunku utrzymania całości społecznej i integracji, jest czymś w rodzaju choroby, która ujawnia słabości organizmu, ale także w swoisty sposób go wzmacnia. I wreszcie teoria konfliktów według Lewis’a A. Coser, amerykańskiego socjologa, który rozróżnił konflikty funkcjonalne dotyczące celów, wartości lub interesów, ale nie są sprzeczne z podstawowymi zasadami społecznymi oraz dysfunkcjonalne względem struktury społecznej, gdzie strony przestają uznawać podstawowe wartości systemu. Różne struktury mają różną tolerancję wobec konfliktu. Sztywne narażają się na ich kumulację i później gwałtowny wybuch. W elastycznych istnieją mechanizmy ujawniania się konfliktu i eliminowania źródeł niezadowolenia. Konflikty spełniają pozytywną funkcję względem struktury społecznej - przekształcają ją w kierunku stabilizacji i integracji - gdy są tolerowane i instytucjonalizowane. Istnieją również konflikty realistyczne i nierealistyczne. Pierwsze wypływają z niespełnienia potrzeb w danym systemie, jest zwrócony przeciw rzeczywistym źródłom niezadowolenia. Celem drugiego jest rozładowanie napięcia jednego lub dwóch antagonistów.
Poza podziałem na konflikty interpersonalne i intrapersonalne, zostały przedstawione jeszcze inne koncepcje podziału. Morton Deutsch – amerykański psycholog społeczny – wprowadził podział konfliktów na destruktywne i konstruktywne. Konflikty konstruktywne rozwiązuje się na drodze kompromisu, gdzie jedna ze stron ustępuje lub strony wspólnie dążą do pomnożenia brakującego dobra. W sporze konstruktywnym zostają omawiane różnice poglądów w celu ich wyjaśnienia i próby znalezienia rozwiązania, które zintegrowałyby pomysły wyłaniane w dyskusji, bez względu na to, kto je sformułował. Obie strony konfliktu są zwycięzcami, jeżeli w takcie sporu każda ze stron przechodzi do głębszych rozważań i wzbogaconych poglądów na przyczynę, która doprowadziła do konfliktu. Jest to więc proces twórczego radzenia sobie z nieuniknionymi różnicami, które ludzie wnoszą do kooperacji interakcji, ponieważ można z niej wykorzystać różnic w rozumieniu, perspektywie, wiedzy oraz poglądzie na świat jako cenne zasoby. Destruktywne natomiast, polegają na zniszczeniu jednej ze stron, a czasem obu. W takim konflikcie ludzie wierzą święcie w słuszność swojej racji, a każdy kto myśli inaczej jest uznawany za głupca. Obraz przeciwnika jest zdeterminowany przez uczucie wrogości, zachodzi proces dehumanizacji. Na dodatek wizja ofiar grupowych lub poniesionych samemu wywołuje uczucie dumy i satysfakcji. W takim konflikcie nie ma uznania dla stanowisk pośrednich ani żadnych kompromisów.
Przejdźmy dalej, do rozwiązywania konfliktów konstruktywnych. Przy ich rozwiązywaniu powinniśmy pamiętać o pewnych wartościach, które tworzą klucz do poprawnego rozwiązania sporu. Ludzie mogą przestrzegać wartości nawet pomimo podziałów występujących między stronami, które mogą wynikać z wielu „jedynie słusznych” doktryn religijnych, filozoficznych i moralnych. Są to takie wartości jak:
Wzajemność, która zawarta jest w maksymie „Zmień swoje działanie względem innych, tak jakbyś chciał, żeby zmieniono je względem ciebie”. Określa ona, w jaki sposób strony konfliktu powinny lub nie powinny zachowywać się wobec siebie, jeżeli chcą uniknąć konfliktu destrukcyjnego lub promować konstruktywne zarządzanie konfliktem.
Równość, która głosi, że wszyscy mają w równym stopniu prawo do sprawiedliwego i pełnego szacunku traktowania z uwzględnieniem własnych potrzeb. Równość tutaj nie oznacza, jednak posiadania tego statusu społecznego, przywileji, władzy czy bogactwa. Oznacza, że takie różnice nie mogą wynikać z pogwałcenia praw drugiej osoby.
Wspólnota społeczna – tutaj zakłada się uświadamianie sobie wspólnej przynależności do szerszej społeczności, którą członkowie chcą utrzymać; świadomość ta pojawia się mimo istotnych różnic między stronami konfliktu.
Prawo do mylności – dotyczy nieporozumień między rozsądnymi ludźmi, którzy mają świadomość, że ich własny osąd, jak również osądy innych mogą być omylne.
I ostatnia wartość – niestosowanie przemocy psychicznej, np. poniżanie oraz fizycznej, np. niszczenie dóbr. Każda ze tron wyrzeka się taktyk wymuszania, które mają na celu uzyskanie ustępstw.
Są to wartości niezbędne do promowania konstruktywnego rozwiązywania konfliktu, ale same w sobie nie są wystarczające, ponieważ potrzebna jest jeszcze wiedza i umiejętności.
Rozwiązanie konfliktu odnosi się zarówno do procesu opartego na współpracy, który wiąże się z problemem nieporozumień, jak i wyników, na które strony wspólnie się zgadzają. Rozwiązanie konfliktu wymaga przekształcenia relacji i sytuacji w taki sposób, aby rozwiązania wypracowane przez strony były na dłuższą metę trwałe i by można było wprowadzać w nich ulepszenia. Istnieją jednak konflikty trudno rozwiązywalne, które stawiają opór wszelkim próbom zmian, sięgają głęboko, znajdują się w martwym punkcie i niezmiernie trudno jest je zakończyć. Mimo, iż ciężko jest interweniować w taki rodzaj sporu, to tacy autorzy jak Dean Pruitt, Paul Olczak, Heidi Burgess, Guy Burgess, John Paul Lederach, Herbert Kelman i Michael Wessells opracowali wskazówki, które są przydatne w rozwiązywaniu wielu konfliktów, ale szczególnie istotną rolę odgrywają w przypadku konfliktu trudnego do rozwiązania. Wszystkie te wskazówki powinny być traktowane jako ważne, ale należy zwrócić uwagę, że na początkowe wskazówki powinno się kłaść nacisk na wcześniejszych etapach konfliktu.
Wskazówka 1.: przeprowadź dogłębną analizę całego konfliktu(historię, kontekst, kwestie sporne i dynamikę), zanim podejmiesz działania.
Skuteczne podejście do tak złożonych konfliktów obejmuje trzy fazy: analiza problemu, zaangażowanie w problem oraz rozwiązanie problemu(Fisher 1994). Analiza problemu powinna być uważnie przemyślana, aby wynikłe z niej inicjatywy dotyczyły bezpośrednio kwestii istotnych dla stron konfliktu. Ocena konfliktu trudno rozwiązywalnego powinna uwzględniać ważne elementy historii i kontekstu oraz powinna powstać pod wpływem osób bezpośrednio związanych z konfliktem i być przez nie zweryfikowana, a także powtórzona po pewnym czasie w przypadku zaistnienia ważnych zmian.
Pruitt i Olczak (1995) proponują prostą strukturę służącą analizie i postępowaniu w obliczu konfliktu trudnorozwiązywalnego. Ich model, nazywany MACBE, jest elektrycznym podejściem systemowym, które szuka źródeł i potencjalnego rozwiązania konfliktu w zmianach zachodzących w pięciu osobnych, lecz uzależnionych od siebie „podsystemach” każdego uczestnika sporu. Jak sugeruje skrót, są to: motywacja( krzywda lub zniszczenie drugiej strony), afekt (wrogość lub gniew), poznanie (cognition; negatywne stereotypy, wyobrażenia, brak zaufania), zachowanie (behaviour; zachowanie pełne przemocy, destrukcyjne) oraz otaczające ich środowisko (environment; zazwyczaj spolaryzowane). Autorzy modelu przekonują, że celem jak najskuteczniejszego rozwiązania konfliktu „z pozoru trudno rozwiązywalnego” jest zrozumienie wzajemnych relacji między tymi doświadczeniami i konieczność wywołani zmiany w kilku, jeśli nie we wszystkich, kategoriach.
Wskazówka 2.: Wstępną kwestią podejmującego interwencję winno być ustanowienie lub wspomaganie autentycznego doświadczenia „gotowości” wśród stron sporu lub głównych przedstawicieli każdej z grup uwikłanych w konflikt trudno rozwiązywalny.
Interwencję w konflikt trudno rozwiązywalny, powinno rozpocząć się od utwierdzenia tak zwanej gotowości, która w tym modelu ma kluczowe znaczenie, ponieważ „krokiem wstępnym ku rozwiązaniu konfliktu musi być rozwinięcie motywacji do uniknięcia konfliktu”(Pruitt, Olczak 1995). Gotowość można określić jako zaangażowanie stron do zmiany w kierunku społecznych procesów, ku deeskalacji. Zaangażowanie takie może spowodować zmianę charakteru wzajemnych stosunków między stronami i odejścia od rywalizacyjnego podejścia destrukcyjnego ku konstruktywnej współpracy, z możliwością osiągnięcia wzajemnych korzyści. Poprzez identyfikację i usuwanie przeszkód (takich jak gniew, brak zaufania), które stawiają opór gotowości, można wytworzyć lub wzbudzić zaangażowanie w osiągnięcie pokoju.
Wskazówka 3.: Najpierw skieruj strony sporu raczej ku podstawowemu celowi, którym ma być określenie sprawiedliwego, konstruktywnego procesu zaangażowania w konflikt, niż ku celowi zmierzającemu do rozwiązania konfliktu.
H. Burgess i G. Burgess opowiadają się za tym, aby osoby rozwiązujące konflikt w podobnych warunkach podkreślały proces takiej konfrontacji, którą strony sporu uważają za skuteczną (pod względem minimalizowania negatywnych kosztów konfliktu i maksymalizowania korzyści) oraz uczciwą lub sprawiedliwą ( z punktu widzenia szeroko rozumianych względów moralnych). Proponują rozwiązującym konflikt, by traktowali to jako zwrot ku stopniowemu podejściu do jego rozwiązania.
Wskazówka 4.: Z powodu złożoności konfliktu trudno rozwiązywalnego, analiza i interwencja muszą mieć charakter multidyscyplinarny.
Psychospołeczne interwencje, które nie biorą pod uwagę realiów politycznych, ekonomicznych i kulturowych, mogą okazać się nieskuteczne lub pociągać za sobą katastrofalne konsekwencje. Jednakże wąska specjalizacja w tych dyscyplinach, skomplikowany charakter stosowanych różnorodnych metod oraz brak motywacji do pracy „w poprzek” dyscyplin sprawiają, że podejście multidyscyplinarne do takich konfliktów szczególnie trudno jest zastosować.
Wskazówka 5.: Swobodne metody interwencji w konflikt, szczególnie w warunkach międzykulturowych, umożliwiają poszanowanie stron sporu, bywają bardziej inspirujące i trwałe oraz na ogół bardziej skuteczne od metod sformalizowanych.
Jest to metoda, w której bierze się pod uwagę i podkreśla lokalną, kulturową wiedzę uczestników, a interweniujący i strony sporu razem wypracowują strategie dokładnie dostosowane do problemów, środków i ograniczeń określonego kontekstu kulturowego. Podejście swobodne może przyczynić się do zwiększenia zaangażowania stron w proces pokojowy i prowadzić do dalekosiężnych i trwałych planów i inicjatyw.
Wskazówka 6.: Krótkotrwałe interwencje (zarządzanie kryzysem) muszą być skoordynowane oraz muszą uwzględniać cele i interwencje długoterminowe.
Krótkoterminowa interwencja kryzysowa koncentruje się na zadaniach nagłych, ratujących życie, które zazwyczaj trwają od dwóch do sześciu miesięcy. Planowanie krótkoterminowe wymaga myślenia perspektywistycznego, wybiegania rok lub dwa w przyszłość.
Perspektywa długoterminowa, którą Lederach nazywa „myśleniem pokoleniowym”, tzn. myśleniem na co najmniej dwadzieścia lat do przodu, nie jest powszechna w pracy nad pokoleniem, lecz niekiedy stosowana do wizualizacji pokoju i harmonii społecznej między stronami sporu.
Wskazówka 7.: W pracy nad konfliktem między dużymi grupami (takimi jak grupy i społeczności etniczne) dobre rezultaty przynosi skupienie interwencji na reprezentujących każdą grupę przywódcach „średniego szczebla”.
W swych pracach John Burton, Herbert Kelman, John Paul Lederach oraz inni badacze podkreślają potrzebę wyboru do celów interwencji określonego rodzaju przywódców grup oraz społeczności przeżywających przedłużające się konflikty społeczne. Przywódcy ci nazywani są „dyplomatami drugiej linii” lub „przywódcami średniego szczebla”, to zazwyczaj wpływowi, nieoficjalni przedstawiciele przeciwnych stron konfliktu, którzy reprezentują główne nurty każdej społeczności z jej postawami i żywotnymi interesami. Praca z takimi przywódcami jest skuteczna, ponieważ mają wpływ zarówno na kręgi społeczne, które reprezentują, jak i na wyższe szczeble, gdyż często cieszą się zainteresowaniem oficjalnych władz. Przywódcy ci często realistycznie oceniają sytuację konfliktu, dzięki bezpośredniemu związkowi z reprezentowanymi społecznościami oraz rozumieniu złożoności przywództwa i dyplomacji.
Wskazówka 8.: Ogólna strategia interwencji musi połączyć odpowiednie strategie rozwiązywania kwestii spornych tkwiących w przeszłości, teraźniejszości i przyszłości.
Aby konflikt trudno rozwiązywalny został skutecznie zakończony, podejście interwencyjne musi być tak dostosowane, by uszanować orientacje czasowe i wszechstronnie potraktować istotne kwestie z każdego czasowego wymiaru. Ponadto interwencje te muszą być prowadzone tak, by uwzględniały i uszanowały przyszłe i obecne podejścia do istniejącego konfliktu, które już zaowocowały pewnym sukcesem w rozwiązywaniu spornych problemów.
Podstawowym celem tych metod jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa stronom sporu i ich społecznościom oraz pielęgnowanie lepszych stosunków wzajemnych między ludźmi.
Nie są to jedyne metody rozwiązywania konfliktów, są to jedynie wskazówki jak powinniśmy postępować w trakcie sporu. Jednak jeśli chcemy zastosować pewne teorie o rozwiązywaniu konfliktów w praktyce, to polecam kilka sposobów opracowanych przez Mayer’a:
„Spotkanie w milczeniu” – ponieważ przyczyną wielu konfliktów są błędy w komunikacji między ludźmi, zaleca się aby strony konfliktu przez cały dzień przebywały i funkcjonowały w jednym pomieszczeniu, ale bez żadnej komunikacji czy to werbalnej czy nie werbalnej, zabroniona również była jakakolwiek agresja. Zakaz komunikacji werbalnej powodował w sytuacji „spotkania w milczeniu” próby porozumienia się za pomocą gestów, mimiki. Dostrzeganie znaczenia jakie ma wyraz oczu, układ ciała, gest, bardzo często powodowało zrozumienie sensu konfliktu i błędów w trudnej sztuce komunikowania się z drugim człowiekiem.
„Wspólny cel” – obecność zadania w sytuacjach konfliktowych często pełni funkcję katalizatora sprzyjającego pojednaniu. Jest ona szczególnie efektywna w przypadku konfliktów intergrupowych. Małe grupy bardzo łatwo znajdują porozumienie poprzez wspólne działanie.
„Święty Mikołaj” – ułożenie „listy życzeń” według wartości, lista obrazuje rzeczywiste motywy naszego zachowania, jest to ustrukturalizowana hierarchia naszych potrzeb i wartości. Przeprowadzając takie ćwiczenie ze stroną konfliktu może się okazać, że tak naprawdę każdy chce czegoś innego i spór jest całkowicie niepotrzebny.
„Procedura jednego tekstu” – to metoda, w której posługujemy się mediatorem, który nie nakłania żadnej ze stron do rezygnacji z zajmowanego stanowiska, jednak stara się on dowiedzieć jak najwięcej o strukturze motywów, potrzeb i interesów zwaśnionych ze sobą stron. Następnie mediator przygotowuje listę interesów wspólnych dla obu stron, którą uczestnicy sporu poddają krytyce. Kolejnym krokiem jest krytyka sporządzonego przez negocjatora projektu porozumienia.
Przedstawione powyżej gotowe techniki rozwiązywania konfliktów są owocem doświadczeń psychoterapeutów, psychologów oraz ludzi zawodowo zajmujących się negocjowaniem porozumień. Techniki te wykorzystywane w treningach i terapiach grupowych, niejednokrotnie sprawdziły się jako skuteczny środek rozwiązania sporu oraz przyczyniły się do polepszenia komunikacji oraz analizy interesów.
Negocjację określa się jako formę porozumiewania się przeciwnych stron konfliktu, gdzie zainteresowani składają wzajemne propozycje i kontrpropozycje, a problem jest rozwiązany pod warunkiem, te obie strony osiągną zgodę (Rubin, Brown, 1975; Thompson, 1990). Jeżeli zostaną zastosowane dobre strategie negocjacje mogą doprowadzić do pozytywnego rozwiązania konfliktów. Negocjacji nie należy traktować ani jako formy współpracy, ani tym bardziej jako bezpośredniego starcia. Uważane są one za połączenie kooperacji, czyli nastawienia na współdziałanie z asertywnością, która najogólniej rozumiana jest jako umiejętność stanowczego mówienia "nie". Do każdych negocjacji należy się wcześniej odpowiednio przygotować. W tym celu powinno się przede wszystkim zebrać i przeanalizować wszystkie cele, jakie mają być wynikiem tych negocjacji.
W przypadku negocjacji, dla ich powodzenia zwykle najważniejsze znaczenie ma czynnik psychologiczny, jak również charakter i osobowość poszczególnych osób prowadzących negocjacje. Istotną rolę odgrywa tu zatem m.in. ubiór, sposób wysławiania się, a także kultura osobista negocjatorów. Podstawowy podział negocjacji obejmuje:
Negocjacje twarde - charakteryzują się stawianiem drugiej stronie zdecydowanych i konkretnych wymagań; partner w negocjacjach twardych traktowany jest jako przeciwnik. Specyficzne dla tego rodzaju negocjacji jest wywieranie presji na kontrnegocjatorze oraz zdecydowane unikanie wszelkich kompromisów;
Negocjacje miękkie - charakteryzują się częstym stosowaniem uników i znaczną uległością przynajmniej jednego negocjatora. Specyficzne jest dla nich poszukiwanie polubownego rozwiązania, nawet za cenę ewentualnych strat
własnych i nie osiągnięcia zamierzonego celu.
Skuteczny negocjator powinien być osobą wszechstronnie wykształconą, posiadającą bardzo dobre rozeznanie w aktualnej sytuacji polityczno-gospodarczej na świecie, a przynajmniej we własnym kraju. Ponadto, powinien on posiadać wysoki poziom zdolności dyplomatycznych oraz umieć współpracować z innymi osobami. Dla prawidłowego i skutecznego przebiegu negocjacji, niezbędne jest spełnienie określonych przesłanek:
interesy poszczególnych stron negocjacji powinny być w części wspólne, a w części sprzeczne - wynikające z indywidualnych założeń;
negocjacje muszą być traktowane jako wyjątkowo złożony proces komunikacji interpersonalnej;
negocjacje powinny wynikać ze sprzeczności interesów, która daje się poznać dzięki zajmowanemu stanowisku.
Podsumowując, rozwiązywanie konfliktów, jak i negocjacje powinny być poprzedzone głęboką refleksją. Wszelkiego rodzaju próby podjęcia interwencji, aby były efektywne muszą być całkowicie obojętne emocjonalnie dzięki czemu łatwiej będzie nam dojść do porozumienia bądź promować konstruktywny sposób rozwiązywania konfliktów.
BIBLIOGRAFIA:
K. Dąbrowski „Wprowadzenie do higieny psychicznej”
M. Deutsch, Coleman „Rozwiązywanie konfliktów, teoria i praktyka”
K. Skarżyńska, U. Jakubowska, J. Wasilewski „Konflikty międzygrupowe”
Mayer „Gotowe techniki efektywnego rozwiązywania konfliktów”