12868 skanuj0560

■legie badawczo-rozwojowe ||. ale definiuje jako najważ-■r, niezależnie od skali i zabiegi e badawczo-rozwojowe J L cele, zabezpieczenie długo-umiedzynarodowienia swojej 9 pch tej strategii dotyczą pro-J pe na nowych produktach, czyj ■wczo-rozwojowa obejmujeJ piranio tendencji w techniceJ pełomowych innowacji. Nie* I również polityką patentów* ■narodowych ważną kwestiąl Ha badawczo-rozwojowych.

■przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa stają się niej [podmiotu. co wynikać możej

■    przedsiębiorstwa.

Iw sposób adekwatny do wyj

Kację między strategią a struk-■otoczeniu organizacji, fcdsiębiorstwa wymaga wybo-J ■stawowych. Ogólnie można mt mogą mieć charakter wen pa może odbywać się równole-■Krost wewnętrzny następuje prawnej funkcjonującego pod4 ■westycji kapitałowych w zdoła Ifiwości zwiększenia rozmiaru H^kwencji potencjału finansj post zewnętrzny stanowi altem

■    cechą jest różnorodnego typu Eswamk które przybierać moża

Rozdział 3

Gaining Competetive Advantagm

Strategie rozwoju przedsiębiorstwa

111

rozmaity charakter. Poczynając od swobodnych związków kooperacyjnych, a kończąc na ścisłych powiązaniach kapitałowych i własnościowych. O ile w pierwszym przypadku rezultatem wzrostu zewnętrznego jest poprawa wykorzystania zdolności wytwórczej kooperujących podmiotów, to w drugim następuje zmiana formy prawno-własnościowej i organizacyjnej.

Przedsiębiorstwo nie może działać w sposób niezdecydowany i musi kierować swoją uwagę w kierunku spójnych strategii. W literaturze przedmiotu artykułuje się fakt, że współczesne podmioty gospodarcze mogą skutecznie realizować różne strategie określane jako podstawowe³⁶:

-    koncentracji,

-    strategie integracji poziomej i pionowej,

-    dywersyfikacji,

-    zawężanie pola działania,

-    likwidacji,

-    restrukturyzacji (reorganizacji),

-    rozwoju rynku/produktu.

Strategia koncentracji sprowadza się do tego, że przedsiębiorstwo ogniskuje swoją uwagę na określonym biznesie. Tego rodzaju strategia umożliwia osiągnięcie przewagi konkurencyjnej dzięki przede wszystkim wyspecjalizowanej wiedzy i umiejętności. Z drugiej natomiast strony stanowi osłonę przed problemami, które występują w zarządzaniu zbyt wieloma biznesami. Strategia koncentracji uzewnętrznia się w specjalizowaniu w pojedynczym produkcie lub wykorzystaniu pojedynczej technologii, lub występowaniu na jednym rynku. Zaletą tej strategii jest łatwość w zarządzaniu i kontroli procesów produkcyjnych oraz rynkowych, przejrzystość, a także jednorodność celów. Tę strategię stosuje się najczęściej w sytuacji, kiedy:

-    rozwój technologii bywa powolny,

-    występuje stabilne zapotrzebowanie na produkty,

-    nie ma cykliczności w sprzedaży,

-    na ogół zmiany w wielkości zbytu nie są duże, natomiast bariery wejścia nowych konkurentów są znaczne (np. z powodu wysokich wymagań kapitałowych).

Mankamentem tej strategii jest okoliczność, kiedy rynek się zmniejsza bądź zostaje zdominowany przez agresywnych konkurentów, wtedy występowanie tego typu strategii może być istotnie zagrożone, ponieważ nie posiada ona innych biznesów, na których mogłaby się oprzeć.

Strategie integracji poziomej i pionowej polegają na włączeniu w obręb jednego przedsiębiorstwa nowych odrębnych biznesów. Integracja może wypływać z decyzji o zakupie, a więc wynikać z przejęcia własności, ale także z kontroli, która wiąże się z rodzajem zawartych umów (np. o dostawach). Inte-³⁶ Zob. P. Wright, Ch.D. Pringle, M.J. Kroll, Strategie Management: Text and Cases, Allyn md Bacon. Boston 1992, s. 72; W. Nasierowski. op. ciL, s. 54.