162,163

Jak skutecznie negocjować ciowej dyskusji o sprawach trudnych. Natomiast jeśli uczestnicy negocjacji rozumieją się i szanują wzajemnie, rozmowy mają o wiele większe szanse powodzenia.

Doświadczeni dyrektorzy personalni dobrze zdają sobie z tego sprawę i starają się podtrzymywać dobre stosunki z. partnerami po drugiej stronie, zgodnie z zasadą: „Możemy być po przeciwnych stronach stołu, ale zdajemy sobie sprawę, że stawka jest wysoka i w naszym wspólnym interesie leży rozstrzyganie problemów na zasadach uczciwości i dobrej woli”. Zerwanie negocjacji może być dowodem braku profesjonalizmu po jednej lub obu stronach. Przykład ilustruje sytuację, kiedy strony doceniają konieczność dbania o wzajemne zaufanie:

Judith Cliffc jest dyrektorem personalnym w wytwórni części dla przemysłu motoryzacyjnego. George Winnall jest koordynatorem związkowców, reprezentujących pracowników różnych wydziałów.

W zakładzie zauważono braki w magazynach wyrobów gotowych -prawdopodobnie w wyniku drobnych kradzieży ze strony pracowników. Przed podjęciem jakichkolwiek oficjalnych kroków Judith wzięła George’a na bok w stołówce i powiedziała: „Nie wiem, czy już coś słyszałeś na ten temat, George, ale być może będziemy musieli wkrótce zwrócić się do ciebie oficjalnie w sprawne braków w magazynach. Ludzie z ochrony podejrzewają kradzieże i będziemy musieli rozważyć nie zapowiedziane przeszukania. Może będziesz chciał sam przeprow adzić mały wywiad jeszcze przed spotkaniem ze związkowcami w przyszłym tygodniu”.

Kilka tygodni później (kiedy problem ginących części został już rozwiązany bez potrzeby podejmowani drastycznych działań) George wpadł do biura Judith z nieformalną wizytą. Po kilku minutach ogólnej pogawędki powiedział: „A przy okazji: Fred „Rozrabiaka” ma zamiar startować do stanowiska przedstawiciela związków w narzędziowni. Ma spore szanse, jeżeli kierownik nnrzę-dziowni będzie się upierał przy swoim idiotycznym planie publicznego ogłaszania indywidualnych wyników pracy”. Potem George powiedział jeszcze parę słów na jakiś inny temat i wyszedł.

Z punktu widzenia dyrektora personalnego uprzedzanie zwi,|/ kowca o planowanych oficjalnych działaniach niosło pewne ryz\ ko Koordynator związkowców mógł zareagować gwałtownie na sugr. tię, że niektórzy z członków związku podkradają części; mógł nawet podjąć działania, utrudniające dyrekcji przeprowadzenie dochodzenia. Ale dyrektor personalny i koordynator mieli do siebie zaufanie i ten nieformalny kontakt jeszcze je wzmocnił. Oboje także zdawali sobie sprawę, choć nigdy nie zostało to powiedziane wprost, że dowód zaufania z jednej strony powinien być odwzajemniony przez drugą. Innymi słowy, ich wzajemne stosunki oparte zostały na zasadach handlowych: coś za coś. Znalazło to potwierdzenie w pozornie mimowolnej wzmiance ze strony koordynatora o tym, jak uniknąć wyboru kontrowersyjnego związkowca na przedstawiciela załogi narzędzi owni.

Procedury

Rozpatrywanie większości spraw' pracowniczych, poza nieformalnymi negocjacjami, odbywa się według pewnej ustalonej procedury. Wynika to częściowo z obowiązującej od dawna konwencji, a częściowo z charakteru stosunków wewnątrz przedsiębiorstwa. Procedury ustala się główmic po to, by umożliwić szybkie rozwiązywanie problemów bez konieczności dyskutowania za każdym razem, jak i kiedy mają być przeprowadzane negocjacje. Jedynym niebezpieczeństwem jest groźba, że wierność procedurze stanic się celem sama w sobie i że najmniejsze naw^ret odstępstwo może wywołać spory. Pięć elementów'jest wspólnych dla każdej procedury:

• Poziomy negocjacji: jakie kwestie na jakich poziomach hierarchii przedsiębiorstwa mogą być dyskutowane. W dużej firmie lub w lokalnym urzędzie są najczęściej trzy poziomy:

163