24172 IMGw28 (2)

Tabela 6. Przykładowy plan kafeteryjny

Dwa tygodnie dodatkowego płatnego urlopu	lub	Roczne prawo do określonego rodzaju napraw samochodowych w warsztatach przedsiębiorstwa
Dwa tygodnie dodatkowego płatnego urlopu	lub	Roczne prawo do bezpłatnego garażowania samochodu w garażu firmy
Dziesięciodniowa wycieczka zagraniczna	lub	Wynagrodzenie rzeczowe (prawo zakupu produktów firmy po cenie kosztów wytwarzania)
Dwutygodniowe darmowe wczasy krajowe	lub	Wplata na dodatkowe ubezpieczenie
Nagroda pieniężna	lub	Krótszy, czterodniowy tydzień pracy w okresie kwartału

Źródło: S. Borkowska. Jak wynagradzać, IOPM, Warszawa 1992.

Niestety, w większości polskich firm plany kafeteryjne nie cieszą się jeszcze zbyt dużą popularnością. Większość pracodawców w ogóle o nich nie słyszała i ciągle jeszcze funduje wszystkim pracownikom jednakowe nagrody. W rezultacie część pracowników otrzymuje przedmioty, których tak naprawdę nie potrzebują. A przecież to pracownik wie najlepiej, czego w danym momencie potrzebuje lub co sprawi mu największą przyjemność.

Oczywistym jest, że ze względów kosztowych oraz mentalności niektórych zarządzających, nie będą one możliwe do natychmiastowego wprowadzenia w życie. Jednak menedżerowie, którzy zdecydują się na uwzględnienie planów kafeteryjnych w systemach wynagradzania muszą je uwzględnić w strategii wynagrodzeń oraz odpowiednio powiązać z pozostałymi elementami polityki personalnej, a także planem finansowym firmy.

2.7.3. Partycypacja finansowa

Motywowanie poprzez udziały w zyskach może przybierać różne formy, jak na przykład.: premie zależne od zysku, zwykły udział w zysku, udział w zysku oparty na obligacjach, gotówkowe udziały w zyskach, odroczone udziały w zyskach - fundusze inwestycyjne, to jednak uzależnione jest od możliwości finansowych i organizacyjnych przedsiębiorstw.

Udziały pracowników w dochodach niestety podobnie jak w przypadku kafeterii nie są popularnym narzędziem wykorzystywanym szczególnie w małych, czy średnich firmach. Jednakże zdarza się, że pracodawcy biorąc pod uwagę, iż partycypacja finansowa sprzyja kształtowaniu świadomości wypracowanych przez cale przedsiębiorstwo wyników, jednocześnie pozytywnie oddziałując na integrację zatrudnionych i ich utożsamianie się z organizacją, dochodzą do przekonania, iż warto dopuścić niektórych pracowników do udziału w dochodach firmy. Paradoksalnie dopuszczenie pracowników do udziałów w dochodach ma-

łych firm dokonuje się często bardziej spontanicznie, niż w wielu dużych przedsiębiorstwach. Zazwyczaj ma to miejsce po wcześniejszym sprawdzeniu kompetencji i możliwości pracownika. Może to być udział tylko w części wkładu własnego pracownika w wynik finansowy bądź udział w wyniku łącznym. Jednak w tym drugim przypadku liczba pracowników jest znacznie ograniczona do osób szczególnie efektywnych, pełniących przeważnie pewne funkcje, jak na przykład zastępcy szefa⁹⁵.

Nie mniej jednak istnieje wiele przesłanek wskazujących na sensowność wprowadzenia partycypacji finansowej korzystnych zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i dla pracowników. Z punktu widzenia organizacji w pierwszej kolejności wymienia się łagodzenie sprzeczności pomiędzy kapitałem a pracą oraz motywowanie pracowników do efektywnej pracy. Natomiast podstawową zaletą udziału pracowników w zyskach jest dla nich samych to, że korzystają oni bezpośrednio w wymiarze finansowym z rozwoju przedsiębiorstwa oraz ze wzrostu efektywności swojej własnej pracy. Między pracowników jest rozdzielona okresowo pewna część zysków, dzięki czemu odczuwają oni stałą poprawę swojego stanu materialnego, a przy tym ściślej wiążą się z przedsiębiorstwem⁹⁶.

2.7.4. Kontrakty menedżerskie

Jednym z nowoczesnych nurtów w wynagradzaniu a zarazem instrumentem motywowania personelu kierowniczego jest kontrakt menedżerski. Pozwala docenić uzyskane efekty, równoważy ryzyko i odpowiedzialność. Stwarza możliwość większej autonomii i niezależności. Mimo zalet kontrakty menedżerskie, podobnie jak wcześniej wspomniane wynagrodzenia są również rzadkim narzędziem wykorzystywanym przez polskie podmioty. Dlatego też warto wspomnieć o tym narzędziu tym bardziej, że coraz częściej pracodawcy narzekają na brak czasu „na życie prywatne” deklarują wówczas, iż chętnie oddaliby firmę w ręce profesjonalisty - menedżera, który ich zastąpi i poprowadzi firmę jak swoją. Dobrym rozwiązaniem w takich przypadkach mogłyby być właśnie kontrakt menedżerski.

W ramach szeroko rozumianych kontraktów menedżerskich wymienia się między innymi kontrakty menedżerskie w przedsiębiorstwach prywatnych. Są to zazwyczaj umowy o zarządzanie dla członków zarządu spółek⁹⁷. Cechą tych kontraktów jest szczegółowość określonych uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności kontraktobiorcy. Dowolność kontraktów wyraża się także w tym, że mogą być one zawarte przykładowo na czas nieokreślony, a głównym zadaniem

^WT. Oleksyn, Zmierzch..., op. cit., s. 42.

⁹⁴ J. Piwowarczyk, Motywowanie zyskiem, „Personel” 2001, nr 9, ss. 24—26.

⁷ L Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, PWN, Warszawa, 2002, s. 200.

I 75