24628 skanuj0587

186 Rozdział 7

-    cenne (umożliwiają wytwarzanie produktów niepowtarzalnych, przynoszących unikatową wartość dla klienta),

-    rzadkie (rzadkość występowania i pozyskania przez konkurencyjne przedsiębiorstwa. a nawet brak substytutów),

-    trwałe (mające zdolność do tworzenia przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo),

-    trudne do imitacji'¹.

Umiejętności i kompetencje są specyficznymi zasobami organizacji. Umiejętności są tym, co organizacja „robi dobrze^-’ w określonym zakresie, w ramach konkretnych działań. Kompetencje mają szerszy zakres, charakteryzują to, co organizacja „robi dobrze” we wszystkich działaniach. Umiejętności i kompetencje są zasobami niewidzialnymi. Aby firma osiągnęła przewagę konkurencyjną na rynku należy wyróżnić tzw. kluczowe kompetencje. Koncepcja core compe-tence określa za kluczowe kompetencje, które są: unikalne, trwałe, zdolne do uzgadniania z konsumentami rodzajów funkcjonalności wyrobów i usług, zdolne do pozyskiwania nowej wiedzy istotnej dla tworzenia przewagi konkurencyjnej oraz skłonne do generowania różnorodności^{1 2}.

Badając potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa stosuje się ogólnie dwa podejścia:

1.    badające wszystkie zasoby, kompetencje i umiejętności ich wykorzystania w przedsiębiorstwie (od zasobów strategicznych po progowe, o niewielkim wpływie na przedsiębiorstwo); jest to systematyczna, pracochłonna i dokładna analiza (bilans strategiczny przedsiębiorstwa);

2.    badające tylko wyróżniające się, kluczowe kompetencje i zasoby w przedsiębiorstwie, które stanowią^ o jego unikalności, podejście to nosi nazwę analizy kluczowych czynników sukcesu.

Te dwa podejścia są jednocześnie metodami analizy potencjału wewnętrznego firmy, oprócz nich stosuje się jeszcze:

-    Cykl życia produktu,

-    Cykl życia technologii,

-    Metody portfelowe (macierz BCG, portfel technologiczny).

7.2. Metody analizy potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

Jest metodą, która ocenia wszystkie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa. Tak szczegółowe bilanse powinny być tworzone w momentach przełomowych funkcjonowania przedsiębiorstwa (zmiana strategii, alians itp.). Przykła-

1

E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk. H. Witczak. Zarządzanie strategiczne..., op. cit.. s. 178.

2

G. Hamel. C.K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra. Business Press. Warszawa 1999.