62133 PIC
21

30 ZARZĄDZANIE MARKĄ - NOWY SPOSÓB MYŚLENIA

Zastanów się nad:

•    Stopniem zgodności pomiędzy wartościami analizowanymi w czasie wszystkich spotkań.

•    Stopniem zgodności pomiędzy wartościami najczęściej zauważanymi podczas tych spotkań a wartościami marki, zgodnie z planem marki. Jeżeli wystąpiły rozbieżności, to warto podjąć więcej działań typu „podstawiony klient" przy pomocy agencji badań rynkowych w celu lepszego poznania zakresu problemu oraz podjęcia odpowiednich działań naprawczych.

4.    Kontaktując się z kolegami odpowiedzialnymi za organizowanie programów wprowadzania i szkolenia nowych pracowników, oceń, jakie działania są podejmowane, by pomóc nowym pracownikom w zrozumieniu wartości marki i zachowywaniu się w sposób który je wspiera. Czy są to:

•    „Karty kredytowe" z wartościami marki rozdawane wszystkim nowym pracownikom?

•    Krótkie filmy wideo i broszury objaśniające wartości marki?

•    Warsztaty przedstawiające scenariusze wzajemnego oddziaływania z klientami - zmuszające pracowników do odgrywania konkretnych reakcji - podczas których te działania są omawiane, aby dokonać oceny, czy reakcje pracowników wzmacniały wartość marki.

5.    Zorganizuj spotkanie członków swojego zespołu, najlepiej w sali konferencyjnej znajdującej się daleko od ich miejsca pracy. Wybierz jedną z wartości analizowanej marki i zapisz ją, wyraźnie, na tablicy. Następnie zapytaj członków zespołu, co ta wartość oznacza w kategoriach ich codziennego zachowania. Wypisz każdą z odpowiedzi na tablicy, nie dokonując żadnych ocen. Po uzyskaniu wszystkich odpowiedzi wybierz jedną z uwag i omów ją, starając się uzgodnić ze swoim zespołem wspólne stanowisko dotyczące tego, czy rzeczywiście ten argument wspiera wartość marki. Użyj kilku innych przykładów dla zachęcenia obecnych do dyskusji, która powinna umożliwić zespołowi akceptację stylów zachowania wspierających markę. Regularne podejmowanie takich działań w odniesieniu do innych wartości jest jednym ze sposobów umożliwiąjących zespołowi lepsze wspieranie marki.

6. Zorganizuj warsztaty z udziałem członków zespołu marki w celu określenia najistotniejszych wartości analizowanej marki. W czasie warsztatów poproś swoich współpracowników, by zastanowili się i wymienili najważniejsze wyzwania i kryzysy, wobec których ta marka stanęła w przeszłości. Zanotuj te wyzwania/kryzysy (wraz z przybliżonymi datami) na tablicy. Poproś członków grupy, by dla każdego z tych wyzwań określili, jakie działania zostały podjęte w ramach marki, i wypisz je na tablicy. Zastanów się, jakie wartości się kryły pod każdym z tych działań. Po udzieleniu odpowiedzi przez każdego z uczestników powinnaś/powinieneś otrzymać taką macierz, jak przedstawiona poniżej.

Wyzwania/    Wartości kryjące

kryzysy Podjęte działania się pod tymi (z podaniem dat)    reakcjami ^{1 2}

Fakt. ze organizacja zareagowała w pewnych sytuacjach w określony sposób, mówi więcej o znaczeniu wyłaniających się wówczas rzeczywistych wartości marki niż o znaczeniu oficjalnie deklarowanych wartości. Ćwiczenie to ujawniło rzeczywiste wartości, które kierowały strategiami menedżerów.

Poprzez ujawnienie tych wartości ćwiczenie ułatwi zespołowi przyjęcie poglądów na temat wartości marki, poglądów, które z reguły przyjmują bez zastanowienia. Należy także przeprowadzić dyskusję mającą na celu określenie rzeczywistych wartości marki.

Lektura pomocnicza

Blackett, T. (1998). Trademarks. Basingstoke: MacmiUan.

Clifton. R., Maughan, E. (red.). (2000). The futur² of brands. Basingstoke: MacmiUan.

Davidson. H. (1997). Even morę offensive marketing. London: Penguin.

de Chematony, L. (1993). Categorising brands: Evolutionary processes underpinned by two key dimensions. Journal of Marketing Management, 9(2), 173-188.

de Chematony, L., McDonald. M. (1998). Cre-ating potoerful brands in consumer, seruice and industrial markets (wyd. 2). Oxford: Butter-worth-Heine mann.

Fombrun. C. (1996). Reputatioru Realizing val-ue firom corporate image. Boston: Harvard Business School Press.

Gasparski, W. (maj 2002). Konflikty interesów jako kwestia etyczna biznesu (i nie tylko). Referat wygłoszony na konferencji „Etyka w Finansach” zorganizowanej przez Akademię Ekonomiczną w Krakowie.

George, M., Freeling, A., Court, D. (1994). Re-inventing che marketing organization. The McKinsey Ouarterly, 4, 43-62.

Heskett. J. (1987). Lessons in the service sec-tor. Haroard Business Retriew, marzec-kwiecień, 51-61.

Katsanis, L. P. (1999). Some effects of changes in brand management systems: Issues and im-plications. International Marketing Reuiew. 16(6), 518-532.

Kotter, J., Heskett, J. (1992). Corporate culture and performance. New York: The Free Press.

Lovelock, C., Vandermerwe, S., Lewis, B. (1999). Seruices marketing. London: Prentice Hall.

Low, G., Fullerton, R. (1994). Brands, brand management and the brand manager system: A critical—historical evaluation. Journal of Market Research, 31, maj, 173—190.

Morgan, N., Pritchard, A. (1999). Building des-tination brands: The cases of Wales and Australia. Journal of Brand Management, 7(2), 103-118.

Perrier, R. (red.). (1997). Brand valuatioru London: Premier Books.

Rokeach, M. (1973). The naturę of human val-ues. New York: The Free Press.

Schultz, D. (1999). IMC in Hawaii: No plan is an island. Marketing News, 13 września, 18.

Witek—Crabb, A. (2002). Partnerskie relacje z interesariuszami strategicznym zasobem przedsiębiorstwa. W:

Z. Dworzec ki (red.). Przedsiębiorstwo kooperujące. Warszawa: Wydawnictwo Euro Expert Grupa Doradcza Sp. z o.o., s. 253—261

1

1

2

3

4

Utwórz grupy z podobnych kategorii wartości, po czym zastanów się i odpowiedz na pytania:

2

   Które wartości pojawiały się często?

•    Czy te wartości są zgodne z zadeklarowanymi wartościami marki?