69243 lichtarski (146)

292 6. Podmiot dymunkana do anyłnmi prodć^błontwga

Controlling strategiczny ma na celu zapewnienie kierownictwu przedsiębiorstwa pomocy w wyborze i realizacji długookresowych zamierzeń- Controllcr (realizujący controlling) odgrywa ważną rolę w pozyskiwaniu, analizie i ocenie strategicznych informacji, pełni ponadto funkcję koordynatora.

W ramach controllingu strategicznego realizowane są następujące zadania:

—    współdziałanie przy ustalaniu potrzeb informacyjnych,

—    wybór źródeł uzyskania informacji,

—    wykazanie i wzajemne uzgodnienie powiązań między otoczeniem a przedsiębiorstwem,

—    wsparcie kierownictwa przy ustalaniu celów i planów strategicznych.

W wielu przedsiębiorstwach conirollcr kieruje sporządzaniem analiz dotyczących otoczenia, branży, konkurencji i rynków oraz ostatecznie je redaguje. Odpowiada również za kompletność, wiarygodność i właściwą interpretację uzyskanych informacji Jest także doradcą kierownictwa przedsiębiorstwa w wyborze metod planowania strategicznego. Przyjęcie określonej strategii nic zwalnia jednak od obowiązku stałego monitorowania otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa. Skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga odpowiednio wczesnego wykrywania symptomów zjawisk, które mogą stać się szansą bądź zagrożeniem dla jego egzystencji. W tym celu stosuje się systemy wczesnego ostrzeganiu oraz wczesnego rozpoznania, które oprócz zagrożeń wskazują także szanse.

Systemy wczesnego ostrzegania buduje się jako zestawy wskaźników, które (ilościowo) wyrażają sygnały oraz symptomów, określanych tylko opisowo (jakościowo). Wczesne ostrzeganie w przedsiębiorstwie powinno być ukształtowane tak, aby odpowiadało „systemowi filtra - przyjęcia i zassania". Oznacza to, że śledzi się sygnały, z zadaniem ich ujęcia i oszacowania, aby odkryć nieoczekiwanie występujące zdarzenia we wczesnym ich stadium (zob. [6, s. 248]). W odpowiedzi na sygnały wczesnego ostrzegania przedsiębiorstwo może przyjąć postawę pasywną lub aktywną. Przy postawie pasywnej rozwiązanie rozpoznanego problemu zostaje przesunięte w czasie. Do tego momentu mogą napłynąć informacje, które lepiej sprecyzują sytuację lub też zasygnalizują nowe okoliczności. Aktywne formy postępowania prowadzą do strategii reakcji, w których przedsiębiorstwo stara się wywierać wpływ na otoczenie lub też dostosowuje się do zachodzących zmian Dysponowanie skutecznym systemem wczesnego ostrzegania w ramach controllingu strategicznego stanowi poważny atut przedsiębiorstwa.

Celem controllingu strategicznego nie może być narzucenie sztywnych metod i gotowych struktur procesom strategicznym. Powinno się raczej dążyć do świadomej integracji różnorodnych procedur z umiejętnościami, kreatywnością, intuicją, zdolnościami i osobowością poszczególnych decydentów.

W większości przedsiębiorstw przed controllingicm strategicznym powstał controlling operacyjny, który można określić jako sterowanie zyskiem w krótkim czasie. Wyrósł on na gruncie rachunkowości i jest nastawiony na analizowanie sytuacji przedsiębiorstwa za pomocą metod rachunkowych oraz innych: technik

ilościowych i jakościowych. W centrum działań controllingu operacyjnego są procesy implementacji i realizacji strategii. Procesy te obejmują:

=* opracowanie systemu i bezpośredni udział w sporządzaniu planów operatywnych. określających środki i sposoby osiągnięcia celów głównych i cząstkowych.

o przełożenie planów na budżety kosztowo-wynikowc dla ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie.

■» sterowanie i kontrolę procesu realizacji zadań planowych,

=* zapewnienie aktywnego i konstruktywnego współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w ramach realizowanych procesów.

Controlling operacyjny wspomaga podejmowanie decyzji w okresach kwartalnych i rocznych. Tworzy instrumenty sterowania, które:

=» uwzględniają coraz bardziej wzrastającą kompleksowość działalności gospodarczej przedsiębiorstwa,

wysyłają w odpowiednim czasie sygnały umożliwiające dokonanie działań regulacyjnych,

-» zapewniają zarządzanie przedsiębiorstwem jako całością,

zapewniają utrzymanie równowagi ekonomicznej w przedsiębiorstwie w zakresie przychodów, kosztów, zysku i finansów w powiązaniu z przyszłymi przedsięwzięciami strategicznymi,

=> zorientowane na przyszłość, pomagają rozwiązywać problemy „wąskich gardeł".

Wyznaczone cele oraz służące ich realizacji plany działań przenoszone są do budżetów, tj. wyrażonych w jednostkach ilościowych i wartościowych planów przydzielonych odpowiednim jednostkom decyzyjnym w danym okresie rozrachunkowym z odpowiednim zakresem obowiązywalnośd.

Budżetowanie (preliminowanie kosztów) obejmuje ustalenie celów budżetowych, planowanie budżetów wstępnych i ich kontrolę pod względem formalnym, treści oraz stopnia wypełnienia tych celów, a następnie ich konsolidację na jzczeblu całego przedsiębiorstwa. Spełnia ono wiele istotnych funkcji - jest instrumentem planowania, koordynacji i kontroli, jak również instrumentem motywacyjnym Sporządzanie budżetów umożliwia bieżące wychwytywanie odchyleń i podejmowanie działań korygujących.

ł- Koncepcja controllingu powstała na bazie rachunkowości, która stała się instrumentem zorientowanym na przyszłość (rachunkowość zarządcza). Służy ona dostarczaniu i analizie informacji niezbędnych kierownictwu do osiągania wyznaczonych celów. System rachunkowości zarządczej powinien wspomagać proces przygotowania i kontroli decyzji. Posługuje się szeregiem instrumentów, do itórych można zaliczyć m.in.:

Ł ~ analizę progu rentowności (breok-eren point).