P1350598

Tabela 15 Wady i wnioski dot\xzące płac w układne B na podstawie badań ankietowych

Wady

Propozycje zmian

•    System wynagradzania nie wyróżnia pracowników z długoletnim stażem Doświadczonym pracownikom nie proponuje się awansu, co postrzegane jest przez pracowników jako bardzo krzywdzące •    Występuje a mało składników, oprócz płacy zasadniczej i prcmn. o charakterze motyw* cyjnym. •    Zbyt niskie podwyżki z wypracowanego zysku, średnia podwyżka rzędu 50 z! była mało satysfakcjonująca •    Duże różnice w stawkach płac między stanowiskami. •    Brakuje rozwiązań, które motywowałyby do lepszej pracy i podnoszenia kwalifikacji. •    Brak premii efektywnościowych. •    praca w akordzie dotycząca robotników bezpośrednio produkcyjnych jest nisko opłacana (zawyżanie norm. zaniżanie cen a operacje, częste zmiany asortymentu - wprowadzanie nowych trudnych wzorów. Każdorazowi podwyżka plac wiąże się zc zmianą norm pracy, których pracownik nie może wykonać). •    Akord nic jest sprawiedliwą formą płac (są duże różnice w cenach za operację - jedni pracownicy są w stanie wypracować normę, inni nie, dlatego mają mniejsze place). •    Dodatki dla brygadzistów na niektórych stanowiskach są niewspółmiernie niskie do ponoszonej odpowiedzialności.

Pracownicy chcą •    aby wynagrodzenie pozwalało im na godne życie, poczucie pewności jutra, zaspokojenie potrzeb materialnych; •    wprowadzenia t stosowania motywacyjnych i inflacyjnych podwyżek plac; •    aby przy ustalaniu poszczególnych składników wynagrodzenia brano pod uwagę wyrąb* kryteria, jak zaangażowanie pracownika w wy. konywamc przez niego pracy, jakość pracy, odpowiedzialność, specyfikę każdego stanowi, ska pracy, wydajność pracy i inne wyniki, m które wpływ ma pracownik; •    aby przeanalizować i zmienić relacje pbc między niektórymi stanowiskami; •    aby wprowadzić dodatkowo składniki motywacyjne i jasno określić kryteria ich przyznawania; •    zmiany norm na niższe i przeprowadzeniu w sposób rzetelny normowania pracy.

Stanowisko zarządu jest zupełnie inne. Zarząd uważa, że wynagrodzenia w firmk są motywujące, a pracownicy otrzymują płacę w zależności od wyników ich pney Kierownictwo oczekuje większej wydajności pracy i zaangażowania pracowników w zamian za płace kształtowane według obowiązujących zasad. Krańcowo różna occ na motywacyjności systemu wynagradzania przez kierownictwo i pracowników jen ważnym sygnałem do podjęcia działań dotyczących przebudowy systemu płac.

PODSUMOWANIE ROZDZIAŁU II

Prowadzenie polityki plac wymaga stosowania różnych instrumentów rnających postać metod, zasad. sposobów i procedur. AA/ małych firmach jest sofa niewiele, a »di konstrukcja jest mało skomp 1 ikowana. Im większa firma i duża różnorodność stano*

tym instrumentarium polityki plac jest bardziej rozbudowane i złożone. Niektóre instrumenty wynikają z obo w i ązuj ący ch regulacji prawnych, czyli stosowania systemu «>nagradzania za pomocą zakładowego układu zbiorowego pracy lub regulaminu wynagradzaniSystem wynagradzania jest pewnym zbiorem zasad, metod, sposobów i procedur, stanowi zatem złożony instrument składający się z różnych narzędzi, naj-częściej takich, jak: wartościowanie pracy, taryfikacja prascy, tabele pracy, formy płac, składniki wynagrodzeń oraz zasady ich ustal san im i przyznawania, a także ochrona prawna wynagrodzeń. Ilość narzędzi występujących w systemie wynagrodzeń zależy od stopnia skomplikowania systemu (a ten od wielkości firmy) oraz sposobu podejścia, głównie kierownictwa firmy, a przy silnych związkach zawodowych tak»e i ich śo sposobu i szczegółowość i uregulowań wynagradzania pracowników.

W systemie wynagradzania trudno jest uwzględniać wszystkie instrumenty niezbędne w polityce płac. Niektóre powiązane są z rocznym i celami polityk i płac. potrzebą wprowadzania innowacyjnych strategii płac, planowaniem środków na wynagrodzeni a oraz doborem mierników do badania efektywności płac ■ prowadzeniem stosownych analiz, a także ze sposobami wprowadzania podwyżek płac. Tak więc mniej zmienne zasady, instrumenty i procedury, mające ścisły związek ze składnikami płac, są uwzględniane w systemie wynagrodzeń. Pozostałe mogą być ustalane dynamicznie, gdy zachodzi potrzeba, lub stanowić element polityki personalnej, np. awansowania, przemieszczania, rozwoju zawodowego i oceniania pracowników, warunków bhp.

Coraz więcej firm widzi potrze hę odchodzę u ia od jednolitej koncepcji wynagradzani pracowników w kierunku wprowadzania bardz tej innowacyjnych strategi i płac według własnego pomysłu 1 uh na bazie doświadczeń innych firm. Nowe strategie w większym stopniu niż tradycyjrie uwzględniają cele strategiczne i operacyjne firmy, sposób i wkład komórek organizacyjnych w wyniki firmy, kompetencje i umiejętno-ki, ważność stanowiska oraz potrzeby indywidualizacji bodźców w układzie stanowisk i pracowników. Do głównych innowacyjnych strategii płac zalicza się: dyna-miczne wartościowanie pracy, płaca za umiejętności, płaca za kompetencje, taryfikatory o szerokich kategoriach, płace pakietowe, płace za wyniki, w tym r^Zne formy gainsharingu, świadczenia rzeczowe i kafeterie oraz wynagrodzenia a świadczenia odroczone w czasie.

Polityka płac wspomagana jest przez planowań ie płac. podczas którego rozw aża się warianty i dokonuje symulacji skutków realizacji różnych i na różnym poziomie