2 (1839)

ciowych bodźca i okazji do rozwoju, lecz wręcz nazwanie niektórych z nich zadaniami rozwojowymi.

Wprowadzenie pojęcia zadań rozwojowych jest zasługą E. Erik-sona i R.J. Havighursta. Havighurst (1970) wyróżnia dla omawianego tu okresu życia następujące zadania rozwojowe:

1.    Wybór małżonka;

2.    Uczenie się współżycia z nim;

3.    Powiększenie własnej rodziny;

4.    Wychowywanie dzieci;

5.    Kierowanie domem;

6.    Podjęcie pracy zawodowej;

7.    Podjęcie obowiązków obywatelskich;

8.    Znalezienie odpowiadającej sobie grupy społecznej.

Nie wdając się w kolejne rozpatrywanie wszystkich tych zadań, zajmiemy się omówieniem ważniejszych z nich w sposób uwzględniający pewną odmienność sytuacji rozwojowej kobiety i mężczyzny.

Rozwój młodego mężczyzny

Przedstawione wyżej zadania rozwojowe dzielą się wyraźnie na dwie grupy: pierwsza dotyczy współżycia w rodzinie, druga— zwykle służebna wobec poprzedniej — zdobywania środków do życia na takim lub innym poziomie. Tradycja nakazuje mężczyźnie koncentrować się na tej właśnie klasie zadań.

Nadrzędnym zadaniem młodego mężczyzny jest uformowanie takich więzi osobistych z otoczeniem, z innymi ludźmi i instytucjami, które pomogą nadać jego życiu pożądaną jakość i pełnię, osiąganą dzięki czerpaniu osobistych korzyści za pośrednictwem korzyści dostarczanych innym. To zapuszczanie korzeni w święcie dorosłych jest ułatwione, gdy ktoś dziedziczy zawód lub nawet miejsce pracy po ojcu albo ma wymagania tak ograniczone, że poddaje się biernie swemu losowi, nawet gdy ten nie jest dlań zbyt łaskawy. Ukształtowane dzięki rodzinie aspiracje i warunki startu do samodzielnego życia wpływają na skalę zadań, jakie ma przed sobą mężczyzna budujący odpowiadającą mu strukturę życia. Realizacji tych zadań służy zdaniem Levinsona poznawanie świata dorosłych, utożsamienie się z osobą dorosłą, rozwój zainteresowań i systemu wartości łudzi dorosłych, podjęcie ważnych decyzji dotyczących pracy, małżeństwa, rodziny. Wszystko to wymaga licznych działań i prób, których znaczenie najłatwiej jest zilustrować na przykładzie formowania się kariery zawodowej. Znalezienie sobie najwłaściwszej pracy i specjalizacji nie jest — jak by się mogło wydawać — kwestią jednej fundamentalnej decyzji. Często wymaga ono prób podejmowanych w różnych miejscach w celu zarówno praktycznego poznania warunków i możliwości zewnętrznych, jak i dokładniejszego samookreśle-nia się młodego człowieka. Przekonują o tym wyniki badan E.H. Scheina (1977).

Schein przebadał 44 studentów ostatniego roku szkoły zarządzania im. Sloana w Massachusetts Institute of Technology, najsłynniejszej politechnice amerykańskiej. Te same osoby zbadane zostały następnie po około 10 latach, gdy można było prześledzić krystalizowanie się ich karier zawodowych. Mimo ukończenia jednego i tego samego kierunku studiów badani — nieraz po całej serii kolejnych kroków — wyspecjalizowali się w kilku niepodobnych do siebie zajęciach. Jedni zostali kierownikami produkcji, inni — technologami, jeszcze inni — doradcami lub nawet zawodowymi twórcami. Byli to ludzie o wysokim stopniu sa-mosterowności zawodowej. Jakie jednak czynniki sprawiły, że sterowali oni rozwojem swej kariery w bardzo różnych kierunkach? Schein wskazuje, że za zróżnicowaniem tym stały pewne właściwości indywidualne, wykryte w wyniku analizy motywów zmian miejsca i rodzaju pracy, przyjmowania lub odrzucania otwierających się możliwości awansu itp. Autor wykrył 5 kompleksów takich właściwości indywidualnych i nazwał je trwałymi ukierunkowaniami. Oto ich krótkie charakterystyki, pozwalające zapoznać się z tymi kolejnymi podmiotowymi czynnikami rozwoju.

1. Ukierunkowanie na zarządzanie. Jednostka o tym ukierunkowaniu wyróżnia się:

a)    kompetencją interpersonalną, czyli posiada zdolność przewodzenia, nadzorowania, manipulowania ludźmi, kierowania ich działań na realizację celów danej organizacji;

b)    umiejętnościami analitycznymi, które pozwalają rozwiązywać złożone problemy w warunkach niedoboru informacji i niepewności;

c)    zrównoważeniem emocjonalnym, dzięki któremu konflikty i napięcia interpersonalne nie tyle dezorganizują jej działanie (jak u innych osób) i powodują- wyczerpanie, ile pobudzają do działania.

Człowiek o takim kompleksie właściwości szuka kariery kierowniczej i dobrze się czuje mogąc działać w roli szefa, organizatora. Przy czym pociąga go „kierowanie operacyjne”, praca w produkcji, „w ruchu”, z ludźmi, nie zaś stanie na czele komórki funkcjonalnej, „sztabowej”, która wymaga głównie pracy i kompetencji o charakterze technicznym. W gnupie tej znalazło się 8 osób.

6* 83