40 41 (9)

tcrniicjundtizacji przedsiębiorstw.

wocji (i skracanie się cykli żyda produktów) oraz tendencje mody ₀ światowym, ekspansja międzynarodowych form dystrybucji bezpośredni tym dostępność Internetu).

Coraz większa międzynarodowa mobilność niektórych grup ludzi żc służbowe, turystyczne) powoduje, że konsument lub biznesmen prJT czajeni w kraju do produktu danej marki (lub pp. danego usługodawcy) nic sięgają po niego, przebywając za granicą — międzynarodowa standy produktu, dystrybucji itd. może im to ułatwić.

Wspomnianym tendencjom towarzyszy globalizacja konkurencji—^ ca rola wielkich korporacji międzynarodowych i systemy powiązań między, filiami; związki firm i alianse kapitałowo-marketingowe, internacjonalizacja^ nalów dystrybucji itd.

Ze względu na niezróżnicowany w skali międzynarpdowej charakter _t potrzebowania na niektóre produkty, mogą one być oferowane na wielu* kach w nieomal identycznej postaci. Dotyczy to np. komputerów, zegarku, motocykli, niektórych instrumentów muzycznych, maszyn do szycja, dżjj sów czy aparatów fotograficznych. Przedsiębiorstwa działające w wymień* nych branżach mogą zatem na ogól standaryzować programy produkcyj* jeśli zapotrzebowanie na produkt pochodzi od specyficznego i jednolity w skali międzynarodowej segmentu nabywców, staje się to także podsta* do wystandaryzowanych działań marketingowych. Przykładem może t> bezcukrowy środek słodzący aspartam marki NutraSweet przedsiębiorsti Monsanto, przeznaczony dla diabetyków i osób dbających o linię, a || producentów przetworzonych produktów spożywczych dla tych grup kon* mentów.

Standaryzacji może sprzyjać silny korzystny wizerunek kraju pochodzą produktu i przedsiębiorstwa, zwłaszcza gdy jest tradycyjnie kojarzony 2 cją branżą (szwajcarskie zegarki i czekolada, francuskie perfumy, niemieckie sam chody — por. pkt S.5). :

Korzyści skali w zakresie produkcji lub marketingu jakp skutek standan zacji międzynarodowej są w pewnych przypadkach ograniczone. Siandaryz#) produktów, promocji, dystrybucji itd. może bowiem oznaczać, że na niektótyi rynkach zagranicznych przedsiębiorstwo nie jest w stąpię zaspokoić popyt pewnych segmentów rynku.

Inaczej mówiąc, korzyści w postaci niższych kosztów produkcji są częśch wo redukowane przez wartość utraconej sprzedaży (co można traktować joli swego rodzaju koszty alternatywne). Lepsze dostosowanie oferty przed&iębiot siwa do potrzeb segmentów rynku (adaptacja) w poszczególnych krujach ozn» cza zarazem ograniczenie korzyści skali (rysunek 1.3). Przedsiębiorstwo pmm no zatem dążyć do znalezienia optymalnej kombinacji tych dwóch nrzetiu stawnych zależności.

Standaryzacja i adaptacja w marketingu międzynarodowym

RYSUNEK,1.3

Koszty międzynarodowej adaptacji i standaryzacji produktu

Żr.ądlQ: J.K. Johąnsson, Global Marketing Fordgn Ęntry, Local Marketing and Global Management, Irwin, Chicago 1997, s. 437.

Niektóre przedsiębiorstwa międzynarodowe są w stanie osiągać korzyści skali przez oferowanie swych produktów najzamożniejszym segmentom nabywców na różnych rynkach narodowych, o ile łączny popyt tych segmentów jest wystarczająco duży, a ich zapotrzebowanie i wymagania — jednorodne. Taką strutegię można nazwać segmentacją w odniesieniu do nisz rynkowych; można ją zaobserwować zwłaszcza u niektórych przedsiębiorstw europejskich (Chanel, Mercedes, Arinani). Strategia ta wiąże się często z pozycjonowaniem produktów jako symboli statusu społecznego oraz cenami prestiżowymi. Inne przedsiębiorstwa (dotyczy to np. wielu przedsiębiorstw amerykańskich i japońskich — m.in. Microsoftu, Toyoty, Sony) oferują ujednolicony produkt segmentom rynku o przeciętnych dochodach, z natury rzeczy znacznie liczniejszym⁴⁵, o ile występuje podobieństwo potrzeb i oczekiwań na różnych rynkach narodowych.

Oszczędności w sferze kosztów można spożytkować na działania w kierunku podnoszenia jakości produktów (np. ich niezawodności, trwałości), usług przy- i posprzedażowych itd.

Do korzyści z tytułu standaryzacji marketingu na rynku międzynarodowym można też zaliczyć dobre wykorzystanie know-how przez sprawny trans-

⁴⁵ l\ir. ] K Jplionsson, Global Marketing.... jw , s. 403.