40,41 (3)

40 HOZOZIAL2

»w motywowania l fViu JtHłJ, $. 2H,f. Każda z tych osób z innego punktu widzenia ta+j**Uuje wydur/riiiu j /wiązane / mmi informacje, każdej więc potrzeb niriyt b ti>oiuiiłii«tów o    formie i częstotliwości.

/ itutiywm. yjiwgti punktu widzenia ważne jest spostrzeżenie, iż pracownik InitjujK ittma* nwujej o»oby na podstawie docierających do niego informacji t różnych łitłild t pito* różne formy komunikacji. W związku z tym banko Ytetsfuyiu /flilajwiH kierowników jest tworzenie i przekazywanie określonych m-itnuwHH, które uuigą wpływać na zaangażowanie pracownika. W tym względzie ;Mi równie/ umiejętność percepcji I słuchania, umożliwiająca wczu winie w cttHwje, motyw y i potrzeby podwładnych [Strategia personalno . 2000,

a, ISH

M*>Jn* mówić o dwóch odmianach komunikowania się w obrębie orgini* rttep (futn.ii 2001, i. 2)J;

• fKdtktwym, które płyme zarówno w górę, jak j w dół hierarchii orgamzscyjne), zwykle zgtwkue a przebiegiem organizacyjnego podporządkowania; komuni* ap) typu może być inicjowana przez kierowników wobec osób na niż* iryd) azizetdach bądź kierowana przez, pracowników do osób zajmujących wytarte itrwowiiki organizacyjnej

• poziomym, które dotyczy współpracowników (kolegów) i osób na równo* nądąydi uinomikich.

Komunik imanie tą w dół organizacji następuje wtedy, gdy informacja spływa po usczrMach hierarchii od przełożonego do podwładnych. Takie typowe praóiry ao 4yf«ktywy dotyczące sposobu wykonania określonych zadań, przy-dawkom* marnych obowiązków, zwrotna ocena osiągnięć, doradzanie, a także ogólne informacja, które, w operni kierownika wyższego szczebla, mogą mieć wanuóc dfc* kwmaiit i szczebla niższego.

Kzmtamkawanre s*ę skierowane w górę składa się z wiadomości od pod* wśaósyob da przełożonych W tym przypadku treścią przekazu są najczęściej •amki, prośby o mformaęje, kktre, w opinii kierowników niższego szczebla, •Mg mat aMcmw śb kierowników ucichła wyższego; aą to również infor-■mg* sinUmmI rwnrai) rk z wykonywaną pracą sugestie, skargi.

łhlu aawwatytU ar objdww odmiany komuntkarp pionowej są narażone na song* Mtaąpa aśśtesai. Ctywski ograna' rające skuteczność pionowego ko* mnaśbommtiB taę zaprezentowano w ttk 2.4.

Tabela 2.4. Ograniczenia w komunikowaniu pionowy m Komunikacja w dół

•    niejasne. dwuznaczne i niekompletne informacje

•    przeładowanie informacyjne, zbyt duża liczba komunikatów praekazywmych w danym czasie I

•    niewłaściwe terminy dostarczania informacji

•    filtrowanie i zniekształcanie wiadomości

•    brak akceptacji przez odbiorców, gdy przekazywane informacje zawierają wartości sprzeczne l z wartościami odbiorcy

•    celowe zatrzymywanie informacji przez kierowników funkcjonujących na środkowych szczeblach zarządzania

•    zniekształcenia faktów

•    nieznajomość celów przedsiębiorstwa wśród pracowników

Komunikacja w górę

•    uieosiągatoość, niedostępność przełożonych

•    niechęć kierowników do otwierania się przed podwładnymi

•    fakt, że pracownicy nie są skłonni mówić swoim kierownikom o tym. co wiedzą, t na ogół 1 przekazują to, co przełożeni chcieliby usłyszeć

•    fakt, że kierownicy niechętnie słuchają nieprzyjemnych dla nich informacji

•    zbyt duże przeciążenie kierowników obowiązkami

•    fizyczne odległości uniemożliwiające bezpośrednie przekazywanie informacji przełożonemu j

Źródło. (Stankiewicz 1999, s. 21; 26].

Badania pokazują (Czarnecka 2000, s. 92-97], że komunikacja „ku górze" częściej ulega zakłóceniu niż komunikacja w odwrotnym kierunku. Podwładni nierzadko wstrzymują lub zniekształcają zwłaszcza te informacje, które mogą negatywnie wpłynąć na ich ocenę. Taka sytuacja jest tym bardziej prawdopodobna, im większy jest służbowy dystans dzielący podwładnego i zwierzchnika.

Skuteczność działań motywacyjnych kierownika zależy nie tylko od jego specyficznych uzdolnień i merytorycznego przygotowania, lecz także od tego, jak jot postrzegany przez tych, którymi kieruje. Łączy się to bezpośrednio z pojęciem autorytetu kierownika.

Gdy podwładni przypisują zwierzchnikowi wysokie kompetencje, gdy są przeświadczeni o jego poświęceniu dla przedsiębiorstwa oraz wierzą w mądrość i sprawiedliwość podejmowanych przez niego decyzji, wówczas zadania związane z kierowaniem okazują się dużo łatwiejsze (Reykowakt 1979, s. 224*225]. Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że istnieje wysoki stopień gotowości do podporządkowania celom i wymaganiom formułowanym przez kierownictwo i chęć ich osiągania zgodnie z wolą tego, kogo akceptuje się jako autorytet Autorytet zwierzchnika podwyższa morale zespołu i przyczynia się do wzrostu odporności