46 (119)

m

2_ ^: Ml

^ pr/oifsi^biorsttY.i .1 wyniAganln stnwłnnc pracownikom

* fofetfane przez |>iwilsifhiorstw<i cele nic są identyczne r celami pojedynczy^ pracowników. len dysonans stanowi o konieczności poilcjniownuiii w pr/riim^{1 2} oiorsfwie wielu — zazwyczaj skomplikowanych — działań ukicninkowanych aktyw izację pracowników do osiągnięcia przyjętych przez ptzolsięhiotslwn ccl«W Poruszając kwestię zależności między poziomem motywacji pracowników a celami przedsiębiorstwa, można szukać odniesienia w teorii .snmorcgulncji (Stein, mann. Schrcyogg 1998, s. 337-339], która zakłada, że motywacja pracowników i efekty ich pracy są wyższe, jeżeli wyznaczy się ściśle określone cele. Powinny one być trudne⁴, ale jednocześnie zaakceptowane przez wykonawców. W zwii|/kn z tym zachodzi potrzeba partycypacji pracowników w ustalaniu celów, któr,\ przyczynia się do wzrostu prawdopodobieństwa akceptacji proponowanych zą. mierzeń'. Takie podejście zwiększa możliwość tego, że cele zostaną w pełni z#. akceptowane, a tym samym zaangażowanie personelu osiągnie wysoki poziom. Cele materialne przedsiębiorstwa są agregatami i w całości nic tnogą być zlecane poszczególnym pracownikom. Wymagają one odpowiedniego dekom-ponowania na cele cząstkowe, przeznaczone do osiągnięcia przez poszczególne komórki organizacyjne. Ogól zadań dla komórki można podzielić na pukicty i przy. porządkować określonym stanowiskom. Z motywacyjnego punktu widzenia je« to niezwykle ważne działanie organizatorskie, ponieważ w ten sposób zostają jednoznacznie określone warunki i możliwości działania wszystkich wykonawców (pracowników) w ramach komórek, a komórek w ramach przedsiębiorstwa Staje się to podstawą planowania przebiegu pracy, którego najważniejszym celem jest wyznaczenie podwładnym zadań i określenie sposobu ich realizacji [Gick, Tarczyńska 1999,s. 69-83]. W procesie planowania kierownik — mając do wyka. nania określone przedsięwzięcie — decyduje [Zarządzanie pracą... 1999, s. 187);

—    jak podzielić to przedsięwzięcie na zadania cząstkowe,

—    kiedy i w jakiej kolejności powinny być wykonywane zadania, by zrealizował całe przedsięwzięcie w oczekiwanym terminie,

—    w jaki sposób mają być one wykonane,

—    kto je będzie wykonywał w sposób zapewniający jak najwyższy poziom realizacji przedsięwzięcia.

1

⁴Ponadprzeciętne osiągnięcia przedsiębiorstw, jak wykazały wyniki różnych badań, moiywowj² były dokładnie wyszczególnionymi i trudnymi celami. Zakładano jednak wysoką akccptaęjgftit (zob. [Steinmann, Schreyogg 1998, s. 338]).

2

Twierdzenie, że wszyscy ludzie włączeni w proces wspólnego ustalania celów będą piawdojwdbk-nie silniej zaangażowani w ich osiągnięcie stanowi założenie w metodzie zarządzania pran||| (zob. m.in. [Metody sprawnego... 1997, s 162-172]).