6

zatem miejscu, w którym zasady fordyzmu wcielono po raz pierwszy w życie.

Fabrykę Ford Motor Company w Highland Park powszechnie uznawano w latach 1910-1914 za wzorcowy przykład podziału pracy opartego na technologii. Henry Ford był pod pewnymi względami ludzkim pracodawcą: płacił swym pracownikom sowite wynagrodzenie w wysokości pięciu dolarów dziennie (co odpowiadało 120 dolarom według kursu z roku 1997), zapewniał im poza tym udział w zyskach przedsiębiorstwa. Inną jednakże sprawą było to, co działo się w hali fabrycznej. Henry Ford uważał, że obawy o jakość pracy były „całkowitą bzdurą”; pięć dolarów dziennie to wystarczająco szczodre wynagrodzenie za nudę.

Zanim Ford stworzył fabryki takie jak Highland Park, produkcja samochodów opierała się na rzemiośle: wysoko wykwalifikowani fachowcy każdego dnia wykonywali wdele złożonych prac przy silniku bądź karoserii. Cieszjdi się dużą swobodą, a przemysł motoryzacyjny składał się z wielu rozmaitych warsztatów, które nie miały nad sobą żadnej centrali. „Wielu wykwalifikowanych robotników - pisze Stephan Meyer - często na własną rękę zatrudniało i zwalniało pomocników, wypłacając im pewmą ustaloną część swych dochodów”¹⁰. Około 1910 roku w przemyśle motoryzacjąnym zaczęto jednak wyprowadzać system podobny do tego z fabryki szpilek.

Wraz z industrializacją procesu produkcji w fabrykach Forda bardziej pożądane stało się zatrudnianie tak zwanych robotników wyspecjalizowanych niż wykwalifikowanych rzemieślników; robotnik wyspecjalizowany miał wykonywać wszelkiego rodzaju drobne czynności wymagające niewdele myślenia czy rozeznania. W Highland Park większość wyspecjalizowanych robotników stanowili imigranci świeżo przybyli do Stanów Zjednoczonych, tymczasem grupa wykwalifikowanych rzemieślników składała się głównie z Niemców i innych równie zakorzenionych w Ameryce przybyszy. Imigrantom - uważali zarówno „tubylcy”, jak i zarząd fabryki - brakow^ało inteligencji do wykonywania zadań bardziej skomplikowanych niż te oparte na rutynie. Do 1917 roku 55 proc. zatrudnionych stanowili robotnicy wyspecjalizowani; dalsze 15 proc. tworzył personel sprzątający oraz nadzorcy kręcący się koło linii produkcyjnej. Zatrudnienie rzemieślników' i pracowników' wykwalifikowanych spadło do 15 proc.

„Tani pracownik wymaga kosztownych technologii” - mówił Sterling Bunnell, ówczesny orędownik tego typu zmian, podczas gdy „wysoko wykwalifikowany potrzebuje niewiele poza wiasną skrzynką z narzędziami” ⁿ. Wydawać się może, że to spostrzeżenie dotyczące uproszczenia ludzkiej pracy poprzez wykorzystanie skomplikowanej maszynerii sprawiło, iż urzeczywistniły się najgorsze obawy Smitha. Dla przykładu, psycholog pracy Frederick W. Taylor wierzył, że w wielkiej fabryce maszyny i sposób ich zaprojektowania mogą być niebyw^ale skomplikowane i złożone, ale nie ma potrzeby, by robotnicy ową złożoność rozumieli. Co więcej - dowodził - im mniej są „rozpraszani” przez próby zrozumienia zamysłu całości, tym wydajniej robią to, co do nich należy¹². Niesławne badania czasu i ruchu (time-motion sludies) prowadzone były ze stoperem; z dokładnością do ułamków sekundy miały mierzyć, jak długo trwa założenie reflektora czy błotnika. Taylorowskie zarządzanie czasem i ruchem stanowiło skrajnie sadystyczną wersję fabryki szpilek znanej z pism Smitha; Taylor nie wątpił jednak, że jego króliki doświadczalne bez szemrania zaakceptują pomiary i manipulacje.

47