73

138 NEr.CXlACJF- JAK C*ł ąinĄC NOWA PR/£WAG£ NEGOCJACYJNĄ

Nie należy oczekiwać; żc strategu roztaczania czerwonego zachowania od wyniku negocjacji |est łatwa oraz. zawsze skuteczna Gdyby tak było, stasowano by 5 znacznie częściej niż daremne próby' upodabniana lub przeciwstawiania.

Pragnąc oderwać czerwone zachowanie od wyniku, należy uniemożliwić drugiej osobie uzyskanie nagrody, do której dąży. I właśnie dlatego strategia postępowania polegająca na rozłączaniu jest lepsza niz przeciwstawianie lub upodabnianie zachowań VV przeciwieństwie do sytuacji, w której nasze zachowanie polegające na jzróbie upodobnienia lub przeciwstawienia zachowań jest tylko reakcji na decyzje drugiej strony, tutaj o nagrodzie decydujemy sami.

Rozłączanie zachowania od wyniku może zadziałać natydimiast. Robimy to my, a rie druga strona. Nie potrzebujemy jej przyzwolenia. Niezależnie od tego, na jakie zachowa-nie zdecyduje się druga strona, jej postępowanie nie przyniesie oczekiwanych skutków, ponieważ zdecydowaliśmy, że me będzie mieć wpływu na styl naszych działań.

Jedyne ryzyko ewentualnego niepowodzenia strategii rozłączenia polega na tym, że może nam zabraknąć determinacji lub - co gorsza - pałeczkę może przejąć osoba zajmująca wyzszc stanowisko w hierarchii naszej instytucji.

JAK POWSTRZYMAĆ NIEKORZYSTNE ZACHOWANIA

Nierzadko zdarza się, ze osoby, cierpiące z raqi negatywnego wpływu zachowań innych osób, na przykład w przypadku sporu pracowniczego, nieświadomie pomagaj.) swym oponentom.

Strajki zakłócają normalne stosunki zawodowe i do tego w isti>cic zmierzają Osoba postronna, cierpiąca z powodu skutków* strajku, może wystąpić w telewizji. by poskarżyć się na to światu: utracone zamówienia, rozgrzebane inwestycje. zwalnianie pracowników, utrata jarzcwagi no rzecz konkurencyjnych tirm zagranicznych, /marnowane urlopy, strapione dzieci, zanik kultury organizacyjnej 1 tym podobne. Najczarniejszy obraz ma w zamierzeniu ukazać. ak żłe postępują strajkujący, dokonując zamachu na 1 tak aęzko doświadczone przedsiębiorstwa.

Wynik: jeszcze silniejsza determinacja strajkujących, wbrew intencjom osób prezentujących w telewizji komentarze na temat szkodliwych skutków strajku. Dlaczego’ Zapał strajkujących słabłby, gdyby ich postępowanie me przynosiło zamierzonych skutków. A więc wiadomość o tym. że strajk ma przykre następstwa jaotwierdza jego skuteczność' Im więcej mówi się o stratach, tym lepiej dla morale strajkujących i tym głębsze jest ich przekonanie, że pracodawca w końcu da za wygraną.

Interwencja z góry

Interwencje „z góry" mogą mieć duży wpływ na sjaosób naszego postępowania w sporze. Osoby mające władzę, lecz nic uczestniczące bezpośrednio w prowadzonych rozmowach, często narzucają nam p<»stawę, ktć»ra powoduje ponowne powiązanie negatywnych zachowań z wynikami negocjacji, wbrew naszym rozsądnym próbom ich rozłączenia.

Trudni, czerwoni negocjatorzy 139

Należy uwzględniać wszystkie punkty widzenia

Podobnie rzecz ma się z demokracją, gdy o poparcie obywateli zabiegam partie konstytucyjno i organizacje terrorystyczne (o skrajnie czerwonych sposobach postępowania). Stwierdzenie, że w dyskusje nad rozwiązaniami politycznymi mogą angażować się tylko partie konstytucyjne, ponieważ „nie wolno negocjować z terrorystami", przypomina żądanie króla Kamila*. Rozwiązanie, w którym me zostaną uwzględnione poglądy polityczne organizacji terrorystycznych, nic utrzyma się długo (chyba że takie organizacje zostaną wcześniej rozgromione).

Osiągając porozumienie pokojowe, partie konstytucyjne bywają często zmuszone do negocjowania z terrorystami, co - o ironio - uzasadnia bulwersujące postępowanie terrorystów („('.dyby nie nasze działania zbrojne, nigdy nie dopuściliby nas do udziału w rozmowach"), do którego demokratyczni konstytucjonaliści czują słuszną odrazę.

Z pewnością znacznie lepiej byłoby zaprosić do rozmów wszystkie organizacje bez wyjątku - tak praworządne, jak i terrorystyczne Czy i wówczas stosowane przez terrorystów sposoby wpływania na decyzje polityczne nie okazałyby się zbędne? Po co narażać się na wielkie niebezpieczeństwo, jakie wiąże się z organizowaniem aktów terroru, skoro swój punkt widzenia można przedstawić podczas rozmów, bez konieczności stosowania przemocy?

Strategia rozłączania zachowania od wyniku ma wiele zastosowań. Jest to tylko kwestia naszego zdecydowania. Im wyraźniej wyłożymy drugiej stronie, że jej zachowanie nie będzie mieć Wpływu na wynik, im dobitniej uda nam się tego dowieść (nie reagując zbyt impulsywnie), tym bardziej prawdopodobne, ze terroryści będą musieli zrezygnować ze swojego oburzającego procederu.

Jeśli pewne rodzaje zachowań wynikają z rzekomej niesprawiedliwości istniejących form organizacyjnych lub konstytucjonalnych, wówczas naszym celom powinno być usunięcie postrzeganej niesprawiedliwości, a nie atak na osoby, które sądzą, iż ze względu na sytuację mają prawo postępować jak kryminaliści.

W latach 60 najszybszym sposobem rozwiązywania sporów w zakładach produkcyjnych było zorganizowanie nieoficjalnego, dzikiego straiku. Zgodrue z obowiązującą procedurą postępowania rozwiązanie sporu mogło trwać 100 dni a często znacznie dłużej. Strajk zwracał natychmiast uwagę kierownictwa firmy, które dokładało wszelkich starań, by wszyscy powrócili do pracy Zarządy firm, które nie ulegał).- takim naciskom, zwykle stawały w obliczu przewlekłego strajku, które zmuszał jc do kapitulacji. Rzadko kiedy dyrekqa decydowała się na walkę do upadłego.

W takiej sytuacji zrozumiały jest stały wzrost liczby strajków i stopniowe pogarszanie się konkurencyjności brytyjskiego przemysłu, aż do bardzo niskiego poziomu na początku lat 80.

¹¹ Kanut 1 Wielki (995 - 1035), król Danii, luźniej także Angin Według Xll-wiecznej legendy rozkazał - oczywiście na próżno - /nieruchomieć falom morskim, aby ośmieszyć otaczających go pochlebców - prz.yp red. poi