CCF20061214023

•    orientacja na ludzi i konsumenta,

•    orientacja na wyniki pracy,

•    orientacja na jakość, uczciwość, rzetelność.

Zarząd firmy powziął kroki, aby podkreślić nadrzędne wartości. Każdy z 20 tysięcy pracowników posiada kartę wielkości portfela, na której te wartości są wypisane. Prezes zarządu stwierdził, że z czasem mówienie o wartościach będzie tak samo niezbędne, jak mówienie o marketingu, strategii. „To się po prostu robi”. Interes firmy ciągle rozrasta się a wartości nie zmieniają się i pozostają przewodnikiem zmian.

Reprezentatywne badania w dużych korporacjach w USA i Europie Zachodniej wykazały, że wśród firm o wysokich dochodach :

•    w 88 % Istniały specjalne oddziały odpowiadające bezpośrednio za popularyzowanie wartości etycznych,

•    w 65 % opracowano programy powiązania tych wartości z przedsięwzięciami zmierzającymi do wzrostu rentowności,

•w 58 % istniały specjalne programy podnoszenia kultury personelu.

W przedsiębiorstwach o dużych i niskich dochodach w których nie było takich działań, wskaźniki te były dwukrotnie niższe .

Etapy wprowadzenia kultury organizacyjnej:

•    pobudzanie i zaspakajanie oczekiwań pracowników,

•    przekazywanie przyjętych norm i wartości,

•    tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku,

•    dostarczanie porad i wskazówek,

•    popieranie działań przynoszących korzyści firmie,

•    zachęcanie pracowników do wymiany pomysłów i do wspólnego wysiłku.

2.2.3

PROCES BUDOWANIA ZGODY CZYLI POZIOM III - KULTURY ETYCZNEJ

Wspólny sposób widzenia problemów firmy, daje silne poczucie przynależności i bezpieczeństwa (poczucie „my”). Przykładem zgody na taką przynależność niech będzie następujący przypadek :

24 tysiące pracowników amerykańskiego towarzystwa lotniczego Delta Airlines zrobi-

43