BUWH0

46 Rozdział 4

-    wewnątrzorganizacyjne walki o formalną lub nieformalną władzę, czy wpływy będące podłożem do tworzenia się rozmaitych, często zmieniających się grup interesów oraz do powstawania sytuacji konfliktowych,

-    nadmierna koncentracja władzy w ręku jednej lub kilku osób, w przypadku władzy o charakterze nieformalnym czyli nieograniczonej żadnymi oficjalnymi przepisami czy regulacjami mobbing może mieć większą intensywność i rozwija się „podskórnym” nurtem, tym więc jest trudniejszy do opanowania.

Ważnym czynnikiem pojawienia się i rozwoju mobbingu, przynoszącym daleko idące, negatywne skutki jest obrana przez naczelne kierownictwo firmy strategia polegająca na cichym, nieformalnym przyzwoleniu na zarządzanie poprzez mobbing, charakteryzujące się szykanowaniem i niszczeniem tych wszystkich pracowników, którzy wyrażają odmienne zdanie odnośnie zadań i problemów organizacji niż kadra zarządzająca.

M.F. Hirigoyen zauważa, że zachowania mobbingowe występować mogą tylko wtedy, gdy organizacja toleruje stosowanie terroru psychicznego lub nawet do tego zachęca, stwarza atmosferę pobłażania dla tego rodzaju zachowań. Autorka zwraca również uwagę na problem wytyczenia granicy pomiędzy zachowaniami o charakterze autorytarnym mających na celu motywowanie, mobilizowanie do lepszej wydajniejszej pracy a zachowaniami mobbingowymi (molestowaniem moralnym). Problem ten wiąże z kwestią poszanowania godności jednostki ludzkiej, a organizację, która nie chroni pojedynczego pracownika przed szykanami ze strony innych, ale wręcz zachęca do stosowania przemocy psychicznej, nazywa , firmą, która sią nie wtrąca" (Hirigoyen 2002, s. 77).

Zdarza się również, że naczelna kadra zarządzająca w pełni akceptuje i celowo wykorzystuje mobbingowe działania jednostek dla zwiększenia swej efektywności i osiągnięcia zamierzonych rezultatów. W warunkach silnej konkurencyjności wielu niższych kierowników nie radzi sobie z sytuacjami, w jakich się znajdują oraz z zadaniami, jakie mają do wykonania, i są z tego powodu sfrustrowani. W celu utrzymania władzy stosują metody destrukcyjne i niszczące innych ludzi. Operują kłamstwem i strachem jako narzędziami podporządkowywania sobie pracowników (Hirigoyen 2002, s. 82).

Nie bez znaczenia jest także neurotyczne dążenie niektórych kierowników do posiadania i utrzymania władzy w warunkach ciągłych zmian, niedających gwarancji stabilizacji nawet w tych organizacjach, których pozycja na rynku wydaje się być niezagrożona. Osoby takie często stają się mobberami, obarczając innych winą za swe rzeczywiste lub wyimagi-

nowane niepowodzenia. Poniżając, deprecjonując innych nie tylko odzyskują poczucie własnej wartości, ale również unikają konfliktów wewnętrznych i różnych dylematów projektując swoje porażki i odpowiedzialność za nie na swoich współpracowników (Hirigoyen 2002, s. 7). Towarzyszące przeżywanym przez nich frustracjom napięcia rozładowują poprzez dręczenie wybranej osoby, najczęściej takiej, która z określonych powodów nie ma możliwości przeciwstawienia swemu prześladowcy. Niektórzy menedżerowie niższego szczebla wywierają na swoich podwładnych taką presją, jakiej sami podlegają. Są tak bardzo zaniepokojeni wielością zadań, które należy wykonać, że panikują i zadrączają innych. Usprawiedliwiają się, mówiąc, że są przepracowani, bo obawiają się, że nie osiągną wyznaczonych celów i nie mogą jeszcze dodatkowo brać pod uwagą nastrojów wszystkich pracowników. (...) Presją przekazuje sią w ten sposób kaskadowo od góry do dołu hierarchii, bo każdy swoim stresem zaraża podwładnych, lecz także i kolegów. Ponieważ każdy sią usprawiedliwia wywieraną na niego presją, nikt nie czuje sią naprawdą odpowiedzialny" (Hirigoyen 2003, s. 235-236). Trzeba jednak zauważyć, że stosowanie mobbingu, podobnie jak w przypadku każdego innego postępowania nieetycznego, zależy przede wszystkim od osoby kierownika. Żadne warunki zewnętrzne nie są wystarczającym powodem i usprawiedliwieniem dla działań mobbera.

Często występującym powodem złego traktowania podwładnych jest uczucie zazdrości, nieobce żadnemu człowiekowi i dlatego w sprzyjających okolicznościach każdy z nas może być mobberem. Jak pisze wspomniana wyżej autorka: „Niekiedy źródłem molestowania jest uczucie zazdrości wzglądem kogoś, kto posiada coś, czego nie mają inni (uroda, młodość, bogactwo, komunikatywność). Cząsto dotyczy to młodych, świetnie wykształconych osób, których zwierzchnicy nie mają porównywalnego z nimi przygotowania" (Hirigoyen 2002, s. 57).

Mobberzy różnią się między sobą pod względem cech osobowości. Lilian Glass, nie posługując się terminem mobbing, stworzyła rozwiniętą koncepcję tzw. człowieka toksycznego, która znakomicie nadaje się do analizy i opisu osobowości mobbera. „Człowiek toksyczny — pisze L. Glass — to ktoś, kto pragnie cią zniszczyć. To ktoś, kto ograbia cię Z poczucia własnej wartości, pozbawia godności i zatruwa samą esencją twojego istnienia; kto, nadwerężając twoją odporność, naraża cię na chorobą psychiczną lub fizyczną. Toksyczni ludzie gaszą wszelki entuzjazm, dostrzegając w tobie tylko wady. pełni zazdrości i zawiści cierpią, widząc twoje sukcesy. Gotowi są znienawidzić cię za najmniejsze powodzenie. Ich