BUWP9

zachęl (np. ulgi podatkowe) oraz poprzez edukację menedżerską i obwarowania prawne oddziaływać na etyczną stronę biznesu. Nie zawsze i nie każde postępowanie zarządzających musi być prospołeczne, ale powinno być etyczne, poprawne moralnie i uczciwe - uzasadnione racjonalnością ekonomiczną redukcje kadr na pewno nie są pozytywne społecznie, ale oparte na logicznych założeniach i z poszanowaniem zasad współżycia społecznego będą poprawne etycznie. Jednak pozbycie się jednego pracownika poprzez zastosowanie mobbingu nie spełnia ani kryteriów społecznych ani etycznych. Konkludując, należałoby postawić granicę w aspołeczności zarządzania, do której aspołeczne działania na podstawie kryteriów ekonomicznych i prawnych można uznać za akceptowalne, bo zgodne z zasadniczymi celami działalności gospodarczej, a po przekroczeniu których zdecydowanie należy im przeciwdziałać.

Beata Skowron-Mielnik

Anti-social dimensions of management Summary

The article contains several thoughts on the relationship betwcen management of an organization and solving of social problems. It presents some chosen inside and outside aspects of anti-social management, and a generał idea of anti-social or social naturę of management. This analysis is aimed to determine the role of social responsibility in the system of corporate values. The main con-clusion is that the market forces nowadays considcr social responsibility to be an important factor of creating competitive advantage. This leads to putting social responsibility at the heart of management processes of an organization, but only under the condition that it brings benefits, as in the case of social marketing. The article is concluded with an attempt to list all sorts of obstacles - economical, cultural, legał - that may obscure the process of socializing management of an organization.

Artur Milecki

INNOWACYJNOŚĆ - KLUCZOWY CZYNNIK SUKCESU POLSKICH FIRM NA GLOBALNYM RYNKU

Wprowadzenie

Na przełomie XX i XXI wieku świat biznesu ogarnęła gorączka innowacji. Renomowany „Harvard Business Review" w sierpniu 2002 roku poświęcił temu tematowi cały specjalny numer, a od kilku miesięcy wydaje specjalny biuletyn „Strategia i Innowacje”. Gary Hamel, od sukcesu książki Przewaga konkurencyjna jutra niewątpliwy guru strategii innowacji, przemierza świat z warsztatami Innovation Academy, gromadząc w wypełnionych po brzegi salach setki menedżerów. O potrzebie innowacji mówią wykładowcy uczelni, konsultanci, piszą gazety, słowo to powtarzane jest jak mantra w wywiadach prezesów, raportach rocznych i broszurach reklamowych. Jednocześnie trudno oprzeć się wrażeniu, że medialnemu kultowi innowacji towarzyszą często praktyki, które pozostają w zdecydowanej sprzeczności z deklaracjami menedżerów.

Zmierzch inwestycyjnego optymizmu odczuwany w ostatnich dwóch latach oznacza ciężkie czasy dla innowatorów. „Is innovation dead?” - pytał prowokacyjnie Stephen Shapiro, obserwując pesymizm i malejącą skłonność do ryzyka wśród kadry zarządzającej. Restrukturyzacje, redukcje zatrudnienia i cięcia kosztów to w dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej praktyki prowadzone niemal we wszystkich branżach. Po euforii towarzyszącej „nowej ekonomii” końca lat 90., gdy w realizację wielu ciekawych pomysłów, jednak niekoniecznie opłacalnych, inwestowano znaczne środki, dziś często trudno jest w firmach zdobyć środki nawet na najbardziej obiecujące projekty. W obliczu rosnącej niepewności i strachu o pracę w firmach coraz częściej unika się nawet minimalnego, racjonalnego

83