CCF20091108002

Gdy nie mogła |uż wykot/yatywać wyników badań time-and--motion, co robiła wcześnie) wraz / mężem, postanowiła nauczyć innych prowadzenia badań. Zorganizowała warsztat poświęcony zarządzaniu w przemyśle, w którym uczestniczyli menedżerowie z wielu krajów. Ten warsztat, oraz poziom przeprowadzanego szkolenia, na tyle poprawił jej reputację, że biznes i fabryki przemysłowe ponownie zaczęły zwracać się do niej po poradę.

W ciągu kilku lat Lillian Gilbreth zaczęła odnosić wielkie sukcesy i zdobyła sobie znaczącą pozycję. Uzyskała kilka zaszczytnych tytułów, zapraszano ja do rad nadzorczych i była chwalona przez zdominowaną przez mężczyzn społeczność inżynierów. Jeden z liderów biznesu nazwał ją w 1952 r. „największym na świecie inżynierem-kobietą”. Wraz z Frankiem stała się sławna, kiedy wyprodukowano film (Cheaper by the dozen) , który pokazywał sposób wychowywania 12 dzieci Gilbrethów - zgodnie z regułami naukowego zarządzania.

Lillian Gilbreth zmarła w 1972 r. mając ponad dziewięćdziesiąt lat; do końca zajmowała się naukowym zarządzaniem. Koncepcje wydajnej pracy stosowała zarówno w domu, jak i w fabrykach. Kiedy otwieramy lodówkę, widzimy półki zamontowane w drzwiach. To ona je wymyśliła. Czy pojemnik na śmieci w Twym domu ma pedał, który podnosi pokrywę? Wygodniej jest nacisnąć pedał niż schylić się i podnieść pokrywę, prawda? To również jest jej pomysł. Chociaż dzisiaj takie rozwiązania wydają się oczywiste, to właśnie badania Lillian Gilbreth nad ekonomią ruchów znacząco zmieniły prace w domu, fabrykach i biurach oraz uczyniły je łatwiejszymi.

Źródło: R.M. Kelley, V.P. Kelley: Lillian Molier Gilbreth (1878-1972). W: A. N. 0’Connell & N. F. Russo (eds.): Women in psychology: A bio -bibliographic source-book. Greenwood Press, New York 1990, s. 117-124.

Robotnicy uważali ponadto, że uproszczenie pracy wywoła znużenie, zmniejszy poziom wyzwań i odpowiedzialności oraz obniży motywację, czego efektem będzie obniżenie produktywności.

Na temat eliminowania zbędnych ruchów przy wykonywaniu pracy powstało wiele dowcipów. Jeden z nich porównuje analizę time-and-motion z koncertem orkiestry symfonicznej:

„W dłuższych okresach czterej oboiści nie mają nic do roboty. Jeśli zredukuje się ich liczbę, to strumień pracy podczas koncertu rozłoży się bardziej równomiernie. Grupa dwunastu skrzypków gra dokładnie to samo; wydaje się to zbędnym powielaniem wysiłku. Liczbę członków tej sekcji też trzeba znacznie zredukować (...) Wydaje się także, że pewne motywy są zbyt często powtarzane (...) Zupełnie nie wiadomo, dlaczego róg powtarza partię, którą poprzednio grały instrumenty smyczkowe. Ocenia się, że wyeliminowanie wszystkich powtarzających się części utworu skróci czas koncertu z dwóch godzin do 20 minut” (How to be Ęfficient..., 1955, s. 454-455).

Wyniki badań lime-antl moiion są ozis wyKorzysiywnnc uu uigmnzumi |imw rutynowych, na przykład taśmy produkcyjnej. Jeśli wykonywane operacje, wykorzystywane urządzenia oraz funkcje pracy są złożone, potrzebne jest bardziej zaawansowane podejście niż badania time-and-motion.

Systemy człowiek-maszyna

iW systemie człowiek-maszyna oba elementy składowe działają razem przy wykonywaniu zadania. Żaden z pojedynczych składników - bez tego drugiego sam w sobie nie stanowi wartości. Osoba, która uruchamia kosiarkę do trawy, jest przykładem systemu człowiek-maszyna. Jednostka prowadząca samochód, lub pisząca na komputerze tekst, może być przykładem bardziej złożonego systemu człowiek - maszyna. Na jeszcze wyższym poziomie system czło wiek-maszyna tworzy załoga ponaddźwiękowego samolotu Concorde, której członkowie odpowiadają za wykonywanie różnorodnych zadań. Sieć kontrolerów ruchu powietrznego zawiera w sobie odrębne systemy człowiek-maszyna, z których każdy jest zintegrowany z pozostałymi. Jeśli jedna z części systemu zawodzi, techniczna lub ludzka, to zmieni się sytuacja wszystkich innych systemów.

System człowiek-maszyna. Jest to system, w którym urządzenie i człowiek działają razem w celu wykonania zadania.

We wszystkich systemach człowiek-maszyna operator otrzymuje infor macje o stanie maszyny z urządzeń pomiarowych. Na podstawie tej informacji operator wpływa na maszynę, podejmując pewne działania kontrolne (por. rys. 13.1). Wyobraźmy sobie, że prowadzimy na autostradzie samochód ze stałą szybkością. Otrzymujemy informację z szybkościomierza, przetwarzamy ją i uznajemy, że jedziemy zbyt szybko. Poprzez działanie kontrolne - słabszy nacisk na pedał gazu - następuje zmniejszenie dopływu benzyny do silnika, co obniża szybkość samochodu. Obniżenie szybkości można dostrzec na szybkościomierzu.

Rys. 13.1. System człowiek-maszyna

Źródło: Na podstawie: W.C. Howell: Humań factors in the workplace. W: M. D. Dunnette, L. M. Hough (eds.): Handbook of industrial and organizational psychology. Wyd. 2. Vol. 2. Consulting Psychologists Press, Pało Alto Ca. 1991, s. 214.

469