CCF20091108011

ao oceny przełożonego ( isiins Ynmmnrlno, 1991). W innych badaniach mul oceną własnej pracy uczestniczyli dowódcy załóg morskich oraz porucznicy, absolwenci uczelni wojskowej. Efektywne kierowanie grupami podwładnych korelowało z oceną własnej pracy u tych szefów, którzy oceniali siebie podobnie jak przełożeni, natomiast u osób przeceniających swe umiejętności takiego związku nie było (Atwater & Yammarino, 1992).

Po zbadaniu 357 rekrutów armii izraelskiej okazało się, że własna ocena nm niską, chociaż znaczącą statystycznie trafność przewidywania sukcesu szkoleniu wojskowego. Oceny dokonywane przez rekrutów korelowały dodatnio także z ocenami kolegów i przełożonych (Fox & Dinur, 1988).

Chociaż ocena własnej pracy może być stosowana do oceny poziomu wykonywania zadań, to jej wartość, jako jedynej techniki w tym procesie, jcsl wątpliwa. Metaanaliza badań przeprowadzonych nad ocenami własnymi, ocenami kolegów i przełożonych sugeruje, że generalnie samoocena nie koreluje wysoko / ocenami przełożonego (Harris & Schaubroeck, 1988).

Ocenianie przez podwładnych

Innym jeszcze sposobem oceny pracy kadry kierowniczej jest wykorzystanie opinii podwładnych. Ta technika, opisywana jako sprzężenie zwrotne, skierowane w górę, przypomina ocenianie nauczycieli akademickich przez studentów (Bemardin, Dahmus & Redmon, 1993; Hedge & Borman, 1995).

Sprzężenie zwrotne skierowane do góry jest skuteczne w rozwijaniu i doskonaleniu umiejętności przywódczych. W dużej firmie międzynarodowej ponad 1500 pracowników wypełniało co sześć miesięcy dwie obserwacyjne skale zachowań i oceniało na nich 238 menedżerów. Menedżerowie, którzy uzyskali najwyższe wyniki przy pierwszym ocenianiu, nie poprawili swoich wyników przy ocenianiu drugim; byli postrzegani jako bardzo sprawni kierownicy. Menedżerowie, którzy na początku uzyskali umiarkowane lub niskie oceny, poprawili efektywność kierowania przy drugim ocenianiu. A zatem kadra kierownicza, której potrzebna była zmiana zachowania, zmieniła je, najprawdopodobniej w wyniku sprzężenia zwrotnego od podwładnych (Smither, London, Vasilopoulos, Reilly, Millsap & Salvemini, 1995). Podobnie u 92 kierowników stwierdzono poprawę wykonywania zadań w wyniku otrzymania informacji zwrotnej. Pozytywne skutki sprzężenia zwrotnego utrzymywały się ponad dwa lata ( Reilly, SMither & Vasilopoulos, 1996).

W amerykańskiej Akademii Morskiej, gdzie studenci i ich oficerowie mieszkają i pracują razem, 978 szefów podlegało ocenie 1232 studentów. Ocenę przełożonych przeprowadzono w ósmym i czternastym tygodniu roku akademickiego. Generalnie biorąc, zachowanie oficerów poprawiało się na skutek ocen dostarczonych przez podwładnych. Kiedy szefowie mieli ocenić się sami, okazało się, że ocena własnej pracy osób z negatywnym sprzężeniem obniżyła się, a osób z pozytywnym sprzężeniem zwrotnym wzrosła. Jak widać, oficerowie przywiązywali wagę do ocen otrzymanych od swych podwładnych (Atwater, Roush & Fischthal, 1995).

f Oceny dokonywane przez podwładnych cechuje wyższa trafność przewidywania mikucsu w kierowaniu, niż opinie sformułowane w ośrodkach oceny. Ale połączenie ocen podwładnych z ocenami ośrodka oceny daje lepszą prognozę, niż każda f łych technik potraktowana osobno. Oceny podwładnych korelują dodatnio / ocenami przełożonego i oceną własnej pracy (Bernardin, 1986).

Przy badaniu zgodności ocen podwładnych z oceną własną, zbierano dane od H(> menedżerów, którzy byli oceniani przez 500 podwładnych na 48 skalach mierzących umiejętności przywódcze i stosunki pomiędzy szefem i podwładnym. Korelacja pomiędzy ocenami podwładnych i samooceną była wyższa dla kobiet-kierowników niż mężczyzn-kierowników. Zdaniem autorów badań lepsze rozumienie siebie u kobiet sprzyja większej zgodności pomiędzy percepcją siebie a percepcją Innych ludzi. Korelacja pomiędzy ocenami podwładnych i samoocenami była wyższa w dużych grupach pracowniczych, co potwierdza hipotezę, że im większa liczba osób oceniających, tym rzetelniejsze są oceny.

Zbieżność pomiędzy ocenami podwładnych a własnymi ocenami pracy rośnie / czasem. Powodem mogą być próby menedżerów zbliżenia się do podwładnych i silniejszej koncentracji na budowaniu dobrych relacji w zespole (London & Wohlers, 1991).

Anonimowość. Tam, gdzie wykorzystuje się oceny podwładnych w ocenianiu pracy, ważną kwestią jest niemożność identyfikacji osób oceniających. W dużej firmie telekomunikacyjnej, gdzie badano podwładnych i menedżerów, 88% pracowników przyznało, że podanie swego nazwiska na formularzu oceny szefa znacznie ograniczyłoby ich szczerość i otwartość (Bernardin, 1986). W innej firmie 24% badanych stwierdziło, że brak anonimowości w ocenie szefów znacznie zmieniłby formułowane przez nich opinie (London, Wohlers & Gallagher, 1990).

Sprzężenie zwrotne 360 stopni

Nowszym sposobem oceny wykonywania zadań jest łączenie ocen pochodzących z różnych źródeł w ocenę ogólną. Można korzystać i łączyć dowolną liczbę źródeł oceny, a idea wykorzystywania wielu źródeł informacji w ocenianiu została nazwana sprzężeniem zwrotnym 360 stopni. Ocena wykonywania zadań może pochodzić od przełożonych, podwładnych, współpracowników, z własnej oceny pracy, a nawet od klientów czy kontrahentów organizacji, którzy utrzymują z ocenianą osobą bezpośrednie kontakty.

Informacja zwrotna z wielu źródeł może dostarczać takich informacji o osobie ocenianej, które są niedostępne przy użyciu innych technik, gdyż każdy oceniający obiera nieco inną perspektywę oceny. I tak podwładni i współpracownicy mają inne doświadczenia i relacje z kierownikami niż ich przełożeni. Ocena pochodząca od klientów dostarcza jeszcze innego spojrzenia na sposób wykonywania pracy przez menedżerów.

Informacje zwrotne pochodzące z wielu źródeł mogą redukować różne formy subiektywizmu. Jeśli wszystkim stronom powie się, że ich oceny będą porównywane

187