CCF20091108012

ze sobti, prawdopodobnie zwiększy się obiektywizm dokonywanych ocen. Niektóre badania empiryczne donoszą o wysokich dodutnich korelacjach pomiędzy różnymi oceniającymi źródłami, ale w innych badaniach le korelacje są niskie. Wydaje nic. że poziom zgodności ocen zmienia się jako funkcja typu pracy; dla prucy menedżerskiej i dla wolnych zawodów ta zgodność ocen jest na ogół niższa, natomiast dla pracowników fizycznych i pracowników usług - wyższa (Haniu & Schaubroeck, 1988).

Kiedy oceny pochodzące z różnych źródeł są zgodne, można z dużym zaufaniem podejmować decyzje o przyszłości danego kierownika. Ponadto, jeśli oceny te są zgodne, menedżer może łatwiej akceptować negatywne informacje, gdyż pochodzą ze źródeł innych niż bezpośredni przełożony. Jednak w przypadku rozbieżności ocen kierownik najprawdopodobniej przyjmie niechętnie krytykę.

Niewątpliwie sprzężenie zwrotne o wielu źródłach jest kosztowniejsze niż ocena przez jedno źródło, ale dane pokazują, że - mimo swych kosztów - ten rodzaj oceniania zyskuje sobie coraz większą popularność. Wieloźródłowa ocena wykonywania zadań jest przede wszystkim wykorzystywana do doskonalenia personelu, tj. zwiększania efektywności menedżerów, chociaż niektóre organizacje korzystają z niej również przy podejmowaniu decyzji o wynagrodzeniu i awansie (Hrncken, 1994; London & Smither, 1995; Tomow, 1993).

Źródła błędów w ocenianiu pracy

Niezależnie od tego, która z wypracowanych technik zostanie wykorzystana, w ocenianiu pracy nadal istnieje człowiek, który formułuje sądy; ocenia lub szacuje właściwości innej jednostki. Oznacza to, że w formułowanych ocenach nie da się uniknąć subiektywizmu czy uprzedzeń osoby oceniającej. Do powszechnie spotykanych źródeł zniekształceń w ocenie wykonywania zadań należą efekt „halo”, stałe i systematyczne tendencyjności, efekt świeżości, błąd braku informacji, powściągliwość ocen oraz procesy poznawcze osoby oceniającej.

Efekt „halo”

Efekt „halo” jest tendencją do oceniania wszystkich aspektów zachowań jednostki czy jej cech charakteru na podstawie pojedynczej właściwości. Jeśli uważamy kogoś za osobę atrakcyjną fizycznie, możemy uznać ją też za osobę przyjazną, sympatyczną, łatwą w sposobie bycia, przenosząc jeden atrybut na inne cechy osobowości czy zdolności. Jeśli przełożony oceni wysoko podwładnego na jakimś wymiarze, może ocenić go również wysoko na wszystkich innych wymiarach. Zniekształcenie pojawi się z dużym prawdopodobieństwem wtedy, gdy wysokie oceny przypisano jednej lub dwóm właściwościom, a innych ocenianych cech nie da się zaobserwować, są mało znane czy słabo zdefiniowane.

Ocenianie własnego szefa: tytko proszę, bez nazwisk!

Wiadomo, co trzeba robić. Mniej więcej co 6 miesięcy szef zaprasza Cię na rozmowę poświeconą wynikom Twej pracy. Nosi to nazwę rozmowy okresowej. Siedzisz tam, może odczuwasz jakieś dreszcze, a tymczasem szef mówi Ci, co robiłeś nie tak jak trzeba i co powinieneś robić inaczej. A Ty myślisz sobie, że chciałbyś szefowi powiedzieć parę uwag na temat jego funkcjonowania.

Obecnie niektórzy pracownicy mogą to zrobić. Coraz większa liczba firm zwraca się do swoich pracowników z prośbą o udział w ocenianiu efektywności wyższych szczebli zarządzania, tj. pracy przełożonych i menedżerów. Te oceny mają stanowić pomoc w podejmowaniu decyzji o awansach i wynagrodzeniach kadry kierowniczej. Prawda, że to brzmi wspaniale? Możliwość zrewanżowania się niesprawiedliwemu szefowi ? A może uda się zwolnić go z pracy?

Wyobraź sobie jednak, że miałbyś podpisać się na formularzu oceny. Czy to wpłynęłoby na Twoje uwagi pod adresem szefa? Oczywiście tak, jeśli już znalazłeś sobie inną pracę. Aby sprawdzić tę hipotezę, profesor zarządzania z Uniwersytetu Wisconsin poprosił 183 pracowników w firmie ubezpieczającej o ocenę 38 menedżerów tej firmy. Pracownicy zgłosili się do wykonania zadania dobrowolnie, chociaż poinformowano ich, że ze strony szefów nie nastąpią żadne działania odwetowe, bez względu na komentarze pracowników. Aby zwiększyć poczucie bezpieczeństwa tych osób, dano im również numer telefonu wydziału ds. personalnych, gdyby jednak nastąpił jakiś rezonans po dokonaniu oceny.

Połowa pracowników objętych badaniami oceniała swych szefów anonimowo, a druga połowa podpisywała wypełnione formularze oceny. Czy ujawnienie swego nazwiska wpłynęło w jakiś sposób na dokonane oceny? Możesz być pewny, że tak było. Pracownicy, którzy podpisywali formularze, dawali swym przełożonym wyższe oceny niż ci, którzy oceniali anonimowo. Wszyscy natomiast twierdzili, że czuliby się znacznie lepiej przy anonimowym ocenianiu własnego szefa.

Ten rodzaj oceny wykonywania zadań przez kadrę kierowniczą może być efektywnym narzędziem zwiększania efektywności przełożonych. Ale nie należy ujawniać swego nazwiska przy takiej ocenie!

Źródło: D. Antonioni: The effects of feedback accountabitity on upward appraisal ratings. „Personnel Psychology” 1994, 47, s. 349-356.

189