CCF20091108015

uaiiiBunHowiinia intcrpi'1'Nonnliu'. Nasze uczucia i ustosunkowania wobec innej osoby; przy ocenie wykonywaniu zadań postawy interpersonalne emocjonalny ton relacji pomiędzy osohit oceniającą i ocenianą - mogą wpływać na przypisywane oceny.

Na przykład, przy badaniu 367 pracowników firmy telefonicznej okazało sic, e ci pracownicy, którzy cieszyli się zaufaniem szefów i byli z nimi w dobrych tosunkach, uzyskiwali wysokie oceny wykonywania zadań, niezależnie od jakości becnie wykonywanej pracy (Duarte, Goodson & Klich, 1994).

Na ustosunkowanie interpersonalne można wpływać sterując wrażeniem rzy badaniu 111 par przełożony-podwładny okazało się, że strategie poprawianiu brązu siebie, takie jak pochlebstwa, świadczenie przysług szefowi, zgadzanie się jego opiniami, znacząco zwiększały lubienie pracownika i prowadziły do zypisywunia wyższych ocen. Inna strategia sterowania wrażeniem, „samoprezen cjn", która obejmuje takie asertywne zachowania, jak chwalenie się osiągnięciami, c wpływała na odczuwaną wobec pracownika sympatię (Wayne & Liden, 1995). Rezultaty tych badań są zgodne z naszymi codziennymi doświadczeniami, reguły jesteśmy bardziej pobłażliwi, hojni i gotowi przebaczać łubianym obom; nie ma żadnego powodu, aby w miejscu pracy było inaczej.

IJstosunkowania interpersonalne, czy też lubienie, nie zawsze muszą wpływać dokonywane oceny. Przy ocenianiu pracy 631 żołnierzy okazało się, że •zawodność osoby ocenianej silniej wpływa na wynik oceny niż jej przyjaźń czy licnie. A zatem w służbie wojskowej uznanie za prawdziwe takich stwierdzeń lodwładnym, jak „mogę być pewny, że ten żołnierz wyniósłby mnie z pola Iki w razie potrzeby”, lub też „mogę ufać temu żołnierzowi i polegać na nim”, o ważniejsze w ocenie wykonywania zadań niż postawy interpersonalne (Borman, lite & Dorsey, 1995, s. 171).

Atrybucje. Pojęcie atrybucji, jeszcze jednego czynnika poznawczego, który że wpływać na ocenę pracy, pochodzi z badań psychologii społecznej nad miłowaniem sądów na temat innych ludzi. Przy ocenie wykonywania zadań rzy się obraz zdolności i właściwości ocenianej osoby, a oceniający usiłuje /pisać przyczyny jej zachowań. Takie wyjaśnienia określonych sposobów iowania pracownika mogą wpływać na ocenę jego pracy. Na przykład, szef zi, że dwóch pracowników często wygląda na zmęczonych. Przełożony może pobłażliwy i wyrozumiały wobec zmęczonego pracownika, jeśli ma on małe ci, ale będzie mniej wyrozumiały wobec drugiego, jeśli dowie się, że lubi on le życie towarzyskie.

trybucje. Potencjalne źródło błędu w ocenie wykonywania zadań; oceniający •zypisuje pozytywne lub negatywne wyjaśnienia zachowań pracownika idezas pracy.

iT/.cfo/om mogi| przypisywać zacnowamc pracowniMi piminnim wwi^u/.n;..,, Inkim jak szczęście lub trudność zadania, lub też czynnikom wewnętrznym, takim |nk stan zdrowia, umiejętności, zdolności czy wysiłek. Okazało się, że wysokie ■ urny wykonywania zadań korelują z przypisywaniem przyczyn zachowań czynnikom wewnętrznym (Hogan, 1987; Schmitt & Robertson, 1990). A zatem wynik oceny może częściowo zależeć od czynników, które szef uznał za związane z poziomem wykonywania zadań.

Atrybucje mogą również zależeć od postaw interpersonalnych. Pokazano, że menedżerowie - w przypadku nielubienia lub negatywnego ustosunkowania wobec osoby ocenianej - wiążą słabe wykonywanie zadań z czynnikami wewnętrznymi, takimi jak brak motywacji i zdolności (Dobbins & Russell, 1986). Innymi słowy, menedżerowie wydają się wierzyć, że słabe wykonywanie zadań nielubianego pracownika ma swe źródło w nim samym, podczas gdy słabe wykonywanie zadań łubianego pracownika tkwi w czynnikach zewnętrznych, takich jak pech, przeciążenie pracą czy awaria urządzenia.

Błąd atrybucji można zredukować prosząc szefów o wykonywanie przez jakiś i żas pracy, która ma podlegać ocenie. To doświadczenie pokazuje rolę zewnętrznych czynników warunkujących wykonywanie pracy. Oceniającym trzeba również uświadomić, że ich własny sposób wyjaśniania zachowań pracownika podczas pracy może znacząco odbiegać od wyjaśnień pracownika.

Konflikt roli

Wreszcie ostatnim czynnikiem, który może zniekształcać ocenę wykonywania zadań, jest konflikt roli u przełożonego. Konflikt roli powstaje przy nie dającej się pogodzić rozbieżności pomiędzy wymaganiami pracy a standardami poprawnego wykonywania zadań. Czasem natura pracy zmusza szefów do modyfikacji standardów; w rozdziale 12 pokażemy sytuacje, kiedy konflikt roli staje się poważnym źródłem stresu.

Konflikt roli. Sytuacja, która powstaje w wyniku nie dających się pogodzić wymagań pracy a osobistymi standardami pracownika.

W dwóch grupach przełożonych, obejmujących łącznie 177 osób, zebrano miary konfliktu roli opierając się na samoopisie oraz tendencji celowego zawyżania ocen pracowników. Badani, u których wskaźniki konfliktu roli były wysokie, z reguły celowo zawyżali oceny podwładnych. Autorzy badań sugerują, że przełożeni z silnym konfliktem roli mogą zawyżać oceny podwładnych z kilku różnych powodów (Fried & Tiegs, 1995):

1) jako sposób tworzenia kontroli nad sytuacją pracy,

195