CCF20111108006

1ź>(c)„ l] _ \ 2. Dokumentowanie, tzn. informowanie każdego kierownika o jego obowiązkach.] J Jest to bardzo jasno określone podczas planowania budżetu, ale po ukończeniu

^oerud

s(c^ol 5^4

budżetu należy także przygotować odpowiednie oświadczenie. Tego rodzaju działanie jest niezbędne, ponieważ jednym z warunków powodzenia wykonania budżetu jest jego zrozumienie i gotowość do jego realizacji-

3. Mierzenie rezultatów, jjest to zawsze trudne zadanie. Należy dopilnować, żeT5y"mIerzyć te elementy, które pojawiają się w budżecie oraz mierzyć je zawsze w tych samych jednostkach.

<a^ó\

j4. Porównanie uzyskanych wyników z budżetem. ^Poczynione pomiary, chociaż same w sobie mają duże znaczenie, nabierają dużo większego znaczenia po porównaniu ich z budżetem. Różnica pomiędzy rzeczywistymi a zaplanowanymi wydatkami nazywana jest odchyleniem, chociaż to określenie może być odnoszone tylko do odchyleń od normy.

z' | 5- Opisanie powyższych działań. Nlożna tego dokonać za pomocą raportów z ,    - f wykonania budżetu, umożliwiając menedżerowi i tym podwładnym, którzy powinni

4 k mieć do tego dostęp, ustalenie czy osiągnięte zostały cele wyznaczone w budżecie, ,    / czy nie, oraz określenie: obszarów, w których należy skoncentrować przyszłe

, _c, (, działania.

A

/_6. Korygowanie zachowania się systemu albo samego planuj Odpowiedzialność za działania korekcyjne często spoczywa poza działem kontroli, będąc częścią odpowiedzialności kierownika odpowiedniego działu. Budżet i raporty muszą być narzędziami wspomagającymi działania menedżera, a nie bronią wymierzoną przeciw niemu.

/_

adnicze elementy ętćrowania budżetem

1.    'Planowanie.

2.    Dokumentowanie.

3.    Mierzeme.

4.    Porównanie.

5.    Opisanie.

Korygowanie.

f ^'

i c^CrfĄ

ir^A

Przygotowanie raportów budżetowych

j, Przygotowanie raportów budżetowych wymaga uwagi i dlatego zaleca się przestrzeganie następujących _zasa^:    „    ' _ zrcLę>'o or-jócJ £udcek;

przynajmniej o znanym stopniu

. , , L strzeganie następujących zasad:    >,

-7 .lĄbfCty

u ' j 1. Informacje' powinny być dokładne, albo _t______ ______

. niedokładnością Jeżeli wiadomo, że występują niedokładności, to można korygować wszystkie pomiary o tę stałą wartość i uniknąć w ten sposób załamania się systemu sterowania budżetem. Czasami przyczyną tego może być zbyt duża dokładność pomiarów (dużo miejsc po przecinku).

2.    Informacje powinny bvć trafne. Informacje przekazane menedżerowi nie powinny dotyczyć" spraw, nad którymi nie ma kontroli. Im raport jest prostszy, tym bardziej jest użyteczny. Dwa źródła bezużytecznej informacji to:')*)''dane na temat stałych wydatków (np. dzierżawa lub ubezpieczenia) i -by" przekazywanie informacji o wydatkach jednego działu kierownictwu innego działu.

3.    Informacje powinny być rzeczową. Nic nie jest bardziej denerwujące niż niemożliwość podjęcia decyzji z powodu braku części informacji. To z kolei prowadzi do zbierania nadmiernej ilości informacji, tak więc zawsze należy wyważyć ilość wymaganych informacji. Prawdopodobnie jedynym odpowiednim kryterium jest użyteczność. Czy menedżer wykorzysta daną informację? Oczywiście, szczegółowość informacji zależy od miejsca adresata w strukturze organizacji: dana informacja przedstawiona przełożonemu może być zbyt obszerna, natomiast dla podwładnego jest odpowiednia.

4.    Informacje powinny bvć aktualne, tak żeby można było podjąć odpowiednie działania. Przekazywanie nieaktualnych danych, mających tylko wartość historyczną, nie powoduje większego zainteresowania oprócz wykorzystania jako wytycznych do planowania przyszłych działań. Częstotliwość, z jaką powinny ukazywać się kolejne raporty, w dużej mierze zależy od warunków lokalnych: przeważnie raporty miesięczne są wystarczające w organizacjach stabilnych, chociaż podczas gwałtownych zmian mogą być potrzebne także sprawozdania tygodniowe.

Wymagania w stosunkiKao informacji wykorzystywanych w systemie kbntroli budżetu

Ml- ■&.

a.)f-, Korzystając z systemu sterowania budżetem, należy pamiętać o następujących sprawach:

Ą Budżety są użyteczne tylko wtedy, kiedy kierownictwo czuje się z o -bo wiązane do ich wykonania,] a najlepszym sposobem doprowadzenia do takiej sytuacji jest włączenie zainteresowanych menedżerów w prace nad tworzeniem budżetu. Osoba, której narzucono budżet bez jej udziału w dyskusji, w najlepszym wypadku jest przestraszona, w najgorszym — zignoruje go.

£L ,» Budżety i wynikające z nich dokumenty sa instrumentami zarządzania, a nie bronią. Powinny one służyć do pomocy menedżerowi, a nie do karania go.

*^) Budżet nigdy nie powinien bvć traktowany jako stały i niezmienny. Różnice pomiędzy planem a wykonaniem-f odchylenia) mogą się pojawić w wyniku zmian w warunkach zewnętrznych i jeżeli są one znaczne, to budżet należy rozpatrzyć ponownie.

65