CIMG2555

s *,^^v i * »ł%<jNtW'W nv)6mh iudiMmi

Wpływ zarządzania ludźmi na efekty przedsiębiorstwa

lluUmo pr:cpi\'\vadA'!K precz Instytut Psychologii Pracy (Institutc of Work hyehology) na Uniwersytecie Sheffield w imieniu 1PD (Patterson iin., t 997) próbowało odpowiedzieć na p\tanie, jakie czynniki w najmiększym stopniu wpływają na efektywność przedsiębiorą stwa. Zajmowano się tym. jaki wpływ na tę efektywność mają postawy pracowników, kul. tura organiracyj na, prakty ki ZZL oraz różne inne działania menedżerskie. Dokonano oceny zakresu. w jakim każdy; tych czynników wpływa na efektywność przedsiębiorstwa mierzo. ną produktywnością i zyskiem przypadającym na jednego pracownika. Wyniki wyrażone zostały w postaci różnic procentowych w efektywności przypisywanej poszczególnym czyn-nikim w sposób następujący:

♦    satysfakcja z pracy wpływa w 5% na rentowność, a w 16% na produktywność;

ł ku kura organizacyjna wpływa w 10% na rentowność, a w 29% na produktywność;

♦    praktyki ZZL odpowiadają w 19% za rentowność i w 18% za produktywność.

Analizy te odkryły bardzo silne zależności między postawy pracowników, kulturą organizacyjną i prakty kami ZZL a efektywnością przedsiębiorstwa.

Badanie związków między praktykami menedżerskimi a efektywnością pokazało, że w tym wypadku wpływ na efektywność byt dużo mniejszy' i wynosił 1-3% dla strategii, technologii i jakości, 6% dla związku między badaniami i rozwojem a produktywnością oraz 8% dla związku między' badaniami i rozwojem a rentownością. Trzeba jednak zastrzec, że liczby te nie są istotne statystycznie.

Jak stwierdza raport z badań: „Mówiąc ogólnie, wyniki te bardzo jasno wskazują, jak dużą rolę odgrywają praktyki zarządzania ludźmi w przewidywaniu efektywności przedsiębiorstwa Uzyskane rezultaty sugerują, że jeśli menedżerowie chcą wpływać na efektywność swoich przedsiębiorstw, najważniejszym obszarem, na który powinni skierować uwagę, jest zarządzanie ludźmi”.

Z powyższego badania IPD wynikało, że dla zwiększenia efektywności fundamentalne znaczenie ma zaangażowanie pracowników oraz pozytywny kontrakt psychologiczny. Za szczególnie ważne uznano dwie praktyki ZZL* 1) nabycie i rozwój umiejętności pracowniczych (w tym dużą rolę odgrywa selekcja, wprowadzenie pracowników do firmy i ocena), oraz 2) projektowanie stanowisk pracy (w tym elastyczność umiejętności, odpowiedzialność za stanowisko, zróżnicowanie i korzystanie z formalnych zespołów).

Cytowany przez Whiteheada (1998) David Guest uważa, na podstawie swoich badań kontraktu psychologicznego, że: „Przesłanie jest jasne, zaczynamy zbierać dowody \