DSC02573 (4)

484

484

najbardziej zatwardziały _nr.

zanim /nnuL-.1 A.. I ,

'Mir

zanim zapukał do drzwi

ny Jak myszka, J^wil^urhr*

u przeciwnika. Zdarzają się jednak wyjątki od lej reguły. Ody mamy ogromną, stresującą przeciwników przewagę w negocjacjach, u mimo to zależy nam na rzeczowych, partnerskich rozmowach, możemy zaproponować spotkanie na ich terenie, aby zapewnić im większy komfort psychiczny i zniwelować usztywniające drugą stronę poczucie dysproporcji.

Również sposób organizacji wnętrza ma duże znaczenie. Choć zabrzmi to trochę cynicznie, ogólna zasada jest następująca: im wygodniej jest nam i im mniej wygodnie jest drugiej stronie, tym lepiej dla nas. Gdy więc negocjujemy w pomieszczeniach oponentów i czujemy się w nich tak niezręcznie, że trudno nam pozbierać mylili (jest za głodno, za gorąco, niemożliwe jest rozłożenie dokumentów, brak miejsca na dyskretną naradę ze swoim zespołem itp.), zastanówmy się, czy pomieszczenie nic zostało celowo w ten sposób zaaranżowane i poprośmy ewentualnie o dokonanie zmian w organizacji przestrzeni. Gdy takiej możliwości nie mamy (rozmawiamy np. z kadrowcem firmy, w której ubiegamy się o pracę), już sama świadomość, że ktoś celowo próbuje nas zmiękczyć, bardzo poprawi nasze samopoczucie. „Istnieje możliwość uprzedniego umocnienia swojej pozycji wyjściowej przy stole negocjacyjnym w sposób bardziej manipulacyjny. W tym względzie interesujące są wskazówki Kordy o tym, jak bezkonfliktowo zdobywać - już na samym początku - lepszą pozycję wyjściową. Jego sugestie co do umeblowania biura, włącznie z jego rozplanowaniem, są bardzo zabawne: jak rozmieścić meble, aby ograniczyć miejsce dla gości; fotele, w które gość zapada się tak głęboko, że musi dokonywać akrobacji, aby sięgnąć do popielniczki, która oczywiście jest nieosiągalna z tego fotela. Korda często sprowadzał swoje poglądy do humorystycznych skrajności. Opisywał biura, do których docierało się po takiej wędrówce, że nawet

2NA >r«s

L ■"tpoluy.

lidnc i gładkie, bez klaniak. ^CZ**^to H rek od kluczu. Otwierał je’tvtc ^a'^VCI nu biurku właściciela lub jcu₀ ° Kobiela, zajmująca stanowisko w święcie wydawniczym ml-.!-, i ładowane łatwo tłukącymi tlę niestabilnymi stołami, kiwającymi mM stanu lip. Gość z najwyższym trudem -/mi dował miejsce na teczkę i dokumenty |„ ni kierownicy czuli się tam jak słot) wSj|| dzic z porcelaną. Szybko opuszczała ich de terminacja i - zdaniem właścicielki cale go tego dobrodziejstwa - stawali się słabi" (Mastcnbroek 1996, s. 37—38),

W negocjacjach z przedstawicielami innych grup etnicznych wielką rolę odgrywa czynnik kulturowy. Jest on całkowicie od nas niezależny. Tym ważniejsza jest więc świadomość jego potencjalnego wpływu na przebieg rokowań. Nieznajomość różnic kulturowych może spowodować, że będziemy błędnic interpretować słowa, zachowania, postawy i metody negocjacji; nawet tempo negocjowania jest odmienne w różnych grupach etnicznych. W literaturze wylicza się cztery sfery, w których oddziaływanie różnic kulturowych jest największe: znaczenie czasu, spójność grupy negocjującej, przywiązanie do reguł i rytuału, sposób wymiany informacji.

1. Znaczenie czasu. Czas nie ma tej samej wagi dla przedstawicieli odmiennych kultur. Na przykład mieszkańcy Ameryki Łacińskiej nie odczuwają potrzeby punktualności, odmiennie niż Niemcy czy Anglosasi. Powolne tempo rokowań, niezliczone dygresje, kompletny chaos w negocjacjach i notoryczne niedotrzymywanie terminów cechuje kraje Bliskiego Wschodu; gdybyśmy o tym nic wiedzieli, moglibyśmy mieć poczucie marnowania czasu i moglibyśmy wówczas zrobić straszną rzecz okazać zniecierpliwienie. Nawet /apończycy, skądinąd rzeczowi i dobrze zorganizowani, lubią przeciągać, niekiedy nawet do kilku dni, czysto towarzyska fazę wstępną, w której strony tylko się po znają, odmawiając w tym czasie jakichkolwiek rozmów o Interesach.

2.    Spójność (trupy negocjującej. Amerykanie tale tak Ze Polacy; są _z natury in dywiduallstami I w Ich zespołach mogą się pojawiać duZe wewnętrzne rOZ.nice zdań. Dlatego w negocjacjach z, nimi naleZ.y raczej skoncentrować się na przekonywaniu nic wszystkich, lecz ich „najwaZ.niejszcgo człowieka". Jego zda nie będzie bowiem decydujące w końcowej łazić. Daleki Wschód, zwłaszcza Japonię, cechuje silne poczucie tożsamości grupowej I kolektywne podejmowanie decyzji. A zatem bardzo waZ-ne jest przekonywanie kaZdego, nawet z pozoru najmniej waZ.nego, członka zespołu negocjującego. Na marginesie tej sprawy dodajmy. Ze trzeba się w ogóle wystrzegać publicznej polemiki wewnątrz własnej grupy negocjacyjnej, gdyZ - przynajmniej w Europie i w Sta nach /jednoczonych - robi to fatalne wraZenie i osłabia naszą pozycję. Wyjątek od tej reguły stanowi Świadome i odpowiednio wcześniej przećwiczone zastosowanie taktyki „zły policjant - dobry policjant".

3.    Przywiązanie do reguł i rytuału. To, jak prowadzone są pertraktacje, ma dla niektórych grup etnicznych takie samo, a nawet większe znaczenie niZ to, co podlega tym pertraktacjom. Przywiązanie do tradycji i rytuału jest charakterystyczne dla narodów Azji, w Europie największą wagę do form przykładają Brytyjczycy i Niemcy. Przeciwieństwem tej postawy są spontaniczni, nie-uznający reguł Latynosi, w Europie podobną postawę, to jest niski stopień sfor-mali/owania, przyjmują Włtttf i Ifirz-panie

4. Sposób wymiany Informacji Wypo władane słowa i towarzyszące im gesty mają w róZnych kulturach różne znaczenie. Europejczycy i Amerykanie, przyzwyczajeni do wyrażania wprost swoich my tli miewają trudnotci ze /rozumieniem Azjatów rzeczywistą intencję ich wypowiedzi można bowiem poznać dopiero po pewnym czasie, w du ŹO obszerniejszym kontekście Na przy kiad przedstawiciele krajów fzalekiego Wschodu niezwykle rzadko zaprzeczają swemu rozmówcy i łatwo moZemy omyłkowo niektóre ich zachowania Inp kiwanie giową) uznać za aprobatę naszych poglądów, podczas gdy w istocie te zachowania wyraZają jedynie próbę zrozumienia naszego stanowiska, nie rzadko przy równoczesnej zupełnej jego dezaprobacie.

Ogólnie, do negocjowania z przedstawicielami innej kultury nie wystarczy znajomość samego przedmiotu negocjacji. Potrzebna jest równieZ pewna wiedza o tej kulturze. Jeśli jej nie mamy, to niezbędne będzie zapewnienie udziału w negocjacjach (po naszej stronic) doradcy, dobrze znającego dany region i jego mieszkańców.

15.7. Negocjacje z trudnym partnerem

Nieraz zdarza nam się negocjować z tak zwanym trudnym przeciwnikiem: upartym, okładającym n iereaJ i styczne oferty i stanowczo żądającym wygórowanych ustępstw, który nie przyjmuje żadnych argumentów, sam zai stonuje chwyty nie fair. Najważniejsza ogólna zasada postępowania w takich sytuacjach jest następująca: nie odpła-