DSC03217 [800x600]

Struktury macierzowe Wniniuo po raz pierwszy w przemysłach lotniczy 1 karmieni ui. Rząd amerykański, który zlecał prace badawcze i projektowe, poscairit warunek. Ze każde zadanie nnni być nadzorowane przez szefa od-powbltTiiłnfgio wobec rządu za przebieg prac i uzyskane rezultaty. Dlatego

*—ej —t i wuj—j tto rak lw)i piawku. *r w mik odntclm** «»kc«_H "" ^8|Ł»    pety parą go «Mc. iuwma«i w pnwfcŁu ponlki m ^/-*H

*^*■*1* <*«uą »«| knMitk uUhew

funt jiaiuąri Mruktura wtabowbnaowa    «k«y Mn*|^

łonowe, (i^utt MAwnkw^n. czytelny *ym wtodły i «Hl|K«vi<iłzJoli*He, * *>kaay«Mi suki) ift    kcanóaek sztabowych.

Iralmi tHkdMWa -    --■- 22> ptnnmf "•“» » wyniku pr/Hwi*

(Mk MAM) min n lioan ~ rj W M«o typu uniktwrzc następuje uchykWt Msd) jeńaoóca wink-im Ftodwkadny nu k.lku kkmswtów. • «**

obowiąrujc---- iijii -ą - - ■ J - (MUmiilinwi Kaaly z men Jek o*.

r ~ 1 fi itaij aa pewien T ij 1 - kut .^w.. organizacji. Komórki organ.,* w>k*ruk.-rf> «w na isslnr specjalizacji.

/AMUiMnAun je* p—mr kierowania ipccyaliMom w danej ***** ■Ł SW| xa* I ■rnikf koocdytucji decyzji podejmowanych pracz Zasada i‘i tronnegr pml|Kn«*osaw wymaga współpracy lóteycb kkw».

W pijukii traku takiej współpracy pojawiała «C malne (to rwwna* haAAi) Sntea u w praktyce funkcjomjr w dołf wąskim zakresie.

HfSMta KUM tMqnfti

Strukturą aaarłrrrowa • rysunek 23) jest uważana za nowoczesną, a w____

hanlrotradaądo tamowana w praktyce. Struktura ta jest zbudowana z kolumn i wiemy Najczcfcic] w kołumnach są umieszczone czesto powtarzalne funkcje, w wicn./ueh za* ■■ctyyns c. nifnpct Uc określone /wiania W strukturze macierzowej pracownik nu kdcfc szefów, czyli notuje się zasadę podwójnego podporządkowania. Dlatego tei nntecatajaM.

•chanat jako luusyamanwa dndnn organizacyjna.

_jbrmr osobę, która wraz z kierownikami wc/ctncj powołanymi w pouarpl. •ycb doałacb i pionach byłaby odpowiedzialna za wszystkie działania. To Msąuair przekształciło się następnie w strukturę macierzowa.

Zalety tego typu struktur 10 połączenie cech struktur hdtjwułnjrii i liaro-•ydk a wiec: w sparcie merytoryczne kierowników w realizacji atak mottawoK aWcioscfD rozpatrzenia i kierowania projektem, skrócenie kawałów przepływu informacji, względna równość obszarów zadaniowych, cławyczaoić.

Do wad naołna zaliczyć: odejście od zasady jednoosobowego nwkazoda*-•rwa. możliwość konfliktów kompetencyjnych między kierownikami / powodu podwójnej podległości pracowników oraz duże koszty wdrożenia.

Struktury macierzowe funkcjonują np. w firmach konsultingowych, w firmach projektujących systemy komputerowe, w agencjach reklamowych. W niewielu jednak organizacjach wdrożono całościową strukturę macierzową. Najczęściej dneje się tak w przypadku poszczególnych pionów łub określanej Jiithłrtri apaacji. Pracownik w tego typa strukturach może pracować w różnych tawdrłach organizacyjnych. Często też występuje w odmiennych rolach, a wiec jńo kierownik i członek zespołu wykonawczego.

Struktura macierzowa kształtowała się w czterech etapach |J.A F. Stooer. Ck. Wankcl. 1996. s. 218-219]:

l> etap I — tradycyjna piramida:

2) etap || — tymczasowe nakładanie sic zadań i powstanie zespołów projektowych. aby osiągnąć określone cele;

5) etap |f| — przekształcenie sic tymczasowych zespołów projektowych w zespoły stałe:

*> etap IV — dojrzała macierz, której obydwa wymiary są trwałe i zrównoważone. a władzę mają w równym nopua kierownicy funkcjonalni i kierownicy zespołów.