DSC03693 (2)

Strnklun

W

niwo jwipmikowmo sprzecznym poleceniom. Jest on bowiem tym, który kiło/J*'    dokmynwćaskaecmgo arbitrażu w przypadku, gdynapodst*.

wńuMrcronych mu informacji mi prawo sądzić, te zmierzony poziom efektów może ruc mać osiągnięty, Na przykład jeśli w jego zespole zabrakło pewnych specjalistów to zawiadamia on o fym koordynatora funkcjonalnego, który sięga wówczas po odpowiednich specjalistów pracujących w innych zespołach nad innymi produktami. Jeśli rozwiązanie takie nie jest możliwe, a koordynator hm. kcjonalny nie może dojść do porozumienia z koordynatorami „produktów", spra. wa trafił dn arbitra/u na waszym szczeblu W strukturze macierzowej decydowanie nigdy nic jest przywilejem jednostki, rządzącej dotrze określonym terytorium. lecz stanowi ono efekt konfrontacji między dwiema lub większy liczba jednostek. Liczba ta zależy od złożoności rozwiązywanegoproMemu i stopnia współzależności zainteresowanych. Struktura macierzowa jest tworzona w cełu zarządzania relacjami zachodzącymi w sytuacjach wysoce zdecentralizowanej odpowiedzialności. Kładzie się h niej akcau bankiej na efekty pracy zespołowej ni: na osiągnięcia indywidualne.

Jeśli zasada ta nie jest rozumiana i respektowana, między koordynatorami ^Monowyrai" i .pooomymf wywiązuje się walka o w ładzę, w której stawką jest sprawowanie zwierzchniej kontroli nad każdym polem macierzy Poszczególne problemy przebojowe są traktowane jako teren, na którym można dowodzić swojej supremacji, a nie jako obszar współpracy. W efekcie pojawiają się zjawiska odwrotne do zmuszonych: systematyczne odwoływanie się do arbitrażu wyj. szych szczebli, pneciążenie dyrekcji generalnej. ..naradomania”. Kierownicy uplasowani ta przecięciu -kolumn" i -wierszy " zaczynają w takiej sytuacji zachowywać się całkowicie biernie, oczekując na zakończenie bitwy szefów, albo zaczynają wyciągać z niej korzyści dU siebie, występując z inicjatywami umacniającymi kh ■enłeźność Narasta -poszatkowanie" organizacji, a koordynacja jot pomsowioin erze powiązań kwerpenonałny ch Sytuację taką i reguły na. nązne śę przez odejście od struktury macierzow ej i powrót dn prostszej form flnteataq

Licueprife wprowadzenia struktur macierzowych zakończyły się niepowo-tamtBzefo. k kh promotorzy nie docenili konieczności rewolucyjnej zmam tabuny *o ze zkrimoić pńiadt rozwiązywanych przez organizację nie Mmkdaa. by ich nacisk uzasadniał wprowadzenie lego typu struktury. Zanim uępdPBie próbę żarno* «a tik koapleksowrf" mr* tą/ania strukturalnego. nśetyucwpcmLkoópomiaóiomwymatMznnm rzecrywhardd To właśnie, iwrpnąjiMi ■rfńdm^uuMuiniijili. pnwtmu napisać autorzy ksiąź-b « vazżj>*t* c-:<;rMa |7J W wfcfci pr/.-;' ■    r o wadi struktury ma-

ik struktura madenu-yeh .-"m /hwrająpycft h przez pr/edsięhior-

dtnrn chudy wękuUUDdfcliiwK OdMłyme wc*n* kouąfctoowego mzwtą/aj ⁿ wopw^er P*z+i*ma rp*nNm -J

stwo dziedzin działalności. System funkcjonalno-operacyjny może pozwolić na wzmocnienie „wymiaru” funkcjonalnego w przedsiębiorstwie zorganizowanym według „produktów”. Ustanowienie koordynatorów międzyproduktowych może z kolei skutecznie zrównoważyć dominację „funkcjonałistów” w dywersyfikują-cym się przedsiębiorstwie. Rozwiązania takie są korzystne ze względu na stopniowe wprowadzanie postępu i mogą ułatwiać ewolucję zachowań.

Są to rozwiązania kompromisowe, ponieważ ich wprowadzanie uniemożliwia osiągnięcie wszystkich potencjalnych korzyści skali oraz efektów synergii. W porównaniu jednak ze strukturami macierzowymi pociągają one za sobą niższe koszty koordynacji, co często w sposób zadowalający równoważy straty wynikłe z niezrealizowania wszystkich możliwych korzyści skali. Jest to postępowanie zgodne z modelem J. Galbraitha, który podkreślał zjawisko ciągłości form koordynacji Praktyczne wykorzystanie tego modelu opiszemy w następnym rozdziale.

Konkludując możemy powiedzieć, że stosunek do struktury macierzowej bywał przesadnie entuzjastyczny jeszcze przed wprowadzeniem jej w życie. Była ona stosowana z większym lub mniejszym rozeznaniem w wielu typach organizacji, nawet takich, w których analiza produktów i funkcji wskazywała na istnienie znacznych możliwości osiągania korzyści skali.

Trudności we wdrażaniu struktur macierzowych wywoływały ich odrzucanie równie przesadne, jak początkowe nad nimi zachwyty.

Struktura macierzowa może zapewniać sprawność organizacjom stojącym w obliczu konieczności rozwijania bardzo zróżnicowanych dziedzin działalności z wykorzystaniem wspólnego potencjału, którego nie można rozparcelować, ponieważ zagrażałoby to rozwojowi długofalowemu. Wiele przedsiębiorstw znalazło się w sytuacji zapóżnienia technologicznego dlatego, że zdecydowały się na całkowitą dywizjonalizację swoich struktur. Na przykład strategie, które się opierają na rozwijaniu pewnych wiązek technologii, powinny implikować strukturę odzwierciedlającą te wiązki. Jeśli jednocześnie niezbędne się okaże zróżnicowanie odpowiedzialności według kryterium produktu, dobrą reakcją na taki dualizm strategiczny może się okazać wprowadzenie struktury macierzowej.

O ile dość często się spotyka działy badawczo-rozwojowe przedsiębiorstw ustrukturalizowane wewnętrznie według modelu macierzowego, o tyle tylko niewielka część organizacji znajduje się w sytuacji wymagającej całościowego wprowadzania struktury macierzowej. Należą do nich takie organizacje, jak uniwersytety, ośrodki badawcze opracowujące przemysłowe zastosowania swoich wynalazków. zdywersyfikowane przedsiębiorstwa w wytwarzaniu swoich produktów opierające się na tej samej bazie technologicznej, programy konstrukcyjne o określonym czasie trwania (samoloty, statki). Cechą wspólną wszystkich tych organizacji jest konieczność godzenia realizacji misji, których czas realizacji i warunki efektywności są odmienne.

Każdy wielki typ organizacji, do których opisu teraz przejdziemy, odpowiada jednemu z następujących kryteriów strukturyzacji: