DSC03697

348 Struktury

Wydział produkcji jest podzielony na osiem zakładów, z których kaź<j kierowany przez majstra. Całość te koordynuje dyrektor ds. produkcji, ktrf ^Jjw podlegają kierownicy działów zakupów, produkcji, usług w zakresie mctoti^¹¹ chunkowości kosztów oraz programowania i konserwacji maszyn.    ’ ^r*-

Działalność przedsiębiorstwa jest planowana na okresy kwartalne. Punkte wyjścia w planowaniu jest prognoza sprzedaży. Kształtowanie się rozkładu zan? trzebowania we wszystkich trzech asortymentach jest podstawą comiesięczne korygowania planu. Każdy zakład dysponuje programem wytwarzania opraco* ° nym i zoptymalizowanym za pomocą komputera. Program zatwierdzony dla d_an|! go miesiąca powinien zostać zrealizowany. Operacje produkcyjne są wykonywane w procesie ciągłym: zapasy komponentów przetrzymuje się tylko przez cz_as niezbędny do wykonywania montażu lub prac wykończeniowych po najniższych kosztach. Do minimum są zredukowane zapasy wyrobów gotowych. Każde zanió wienie. które nadchodzi po zamknięciu miesięcznego planu produkcji, jest przeno-szone do planu miesiąca następnego.

Rachunkowość jest zorganizow ana według podziału na zakłady. Jej zadaniem jesi śledzenie kosztów jednostkowych wyrobów oraz kontrolowanie odstępstw od założonych normatywów kosztów pośrednich i bezpośrednich.

Pion handlowy jest podzielony na cztery wydziały. Wydział obsługi klientów zarządza sprzedażą i świadczeniem usług posprzedażnych w zakresie wszystkich asortymentów wytw arzanych produktów, lecz 80*31- jego mocy absorbuje asortyment wyrobów klasycznych. Kierownicy wyrobów produkowanych dla taniego budów morwa i sprzedaży wysyłkowej są jednocześnie odpowiedzialni za sprzedaż i administrowanie sprzedażą tych wyrobów, co wymaga nawiązywania kontaktów ze stosunkowo niewielką liczbą klientów. Szef sprzedaży asortymentu wyrobów klasycznych kieruje działem sprzedaży przedsiębiorstwa, nawiązując kontakty z tamowmkami i detalistami prowadzącymi handel sprzętem hydraulicznym. Biuro badań jest zobowiązane do wymyślania nowych produktów, które mogłyby wzbogacać dotychczasowy asortyment lub prowadzić do tworzenia nowego. Dyrektor do spraw handlowych koordynuje całość prac tego pionu. To właśnie on kieruje dorocznymi negocjacjami z firmą sprzedaży wy syłkowej i nadzoruje odpowiedzi na oferty spółek łwdoalMnrli Organizacja taka stwarza wiele problemów do

- Żarz Wierna pilne firma sprzedaży w w. -. *wej zamówienia swoje dotychczas dnuansow y wała do płanów kwartałnycż • Drygówanych comiesięcznie. Odpew-aego czasu wosnpe ona poinyfcę roamahzowama zapasów i wy maga od przed-ląbnwi X. aby byto> wstanie odpowiadać na zamówienia korygowane w cyklu dnwwioicczajfw. a nawet i>g» u tonowym Coraz liczniejsze korekty wprowadzane do złażonych wcześniej zaaówieł stawiają pod znakiem zapytania' sseaęaaeprognnypwthłgiinfWMli ij i napocić fiuędzy paonein prwk-fccyjsfn ś hatlowynk. a nawet gesmgrz samego pmnu handlowego. Wpro-wadzanse zwań w Kałosaaądi i —ów ir wrti dok snuje uę ze srkodiśl

349

innych asortymentów produkcji. Stosunki z firmą sprzedaży wysyłkowej zaostrzają się, ponieważ, szef odpowiedzialny za „wyroby przeznaczone do sprzedaży wysyłkowej" może odpowiednio zareagować na jej oczekiwania dopiero po serii uzgodnień między kierownictwem pionu produkcji i pionu handlowego. W efekcie, z powodu scentralizowanego planowania, jedynie dyrekcja pionu produkcji jest w stanie podjąć decyzję.

A Polityka handlowa: postawa firmy sprzedaży wysyłkowej ujawnia chwiejność pozycji przedsiębiorstwa. Jeśli nie spełni ono wymagań tego jednego klienta, może z dnia na dzień utracić jedną czwartą swoich obrotów! Dyrektor generalny odczuwa, że jego główni zastępcy są zbyt zajęci operacyjnym funkcjonowaniem swoich pionów i że przywiązują zbyt małą wagę do spraw o charakterze bardziej strategicznym, podczas gdy konkurenci wykazują coraz większą innowacyjność. Oczywiście, nie każdy z trzech asortymentów produktów podlega takim samym ograniczeniom i niesie ze sobą takie samo ryzyko oraz stwarza takie same szanse rozwojowe.

H Innowacje: ostatnio utworzone biuro badań, zatrudniające projektanta oraz specjalistę w zakresie badania rynku, ma olbrzymie trudności w nawiązaniu dobrej współpracy z innymi służbami. Wszystkie jego propozycje są odrzucane przez kierownictwo pionu produkcji, które uważa, iż zrobiło dostatecznie dużo dla udoskonalenia procesu wytwarzania istniejących produktów i dla utrzymania standardów jakości. Sama zaś dyrekcja pionu handlowego ślamazarnie wspiera propozycje biura badań, nie ośmielając się wypowiadać na temat perspektyw rynkowych nowych produktów. Jeśli chodzi o konkurencję, to daje ona dowody wyobraźni, której efekty rynkowe są niezaprzeczalne.

Istniejące struktury okazują się niezdolne do reagowania na zmiany wymagań klientów: procedura planowania kwartalnego jest niewystarczająca, droga służbowa zaś jest zbyt powolnym sposobem reagowania na zmiany. Ustanowienie stosunków poziomych między kierownictwem handlowym odpowiedzialnym za asortyment wyrobów przeznaczanych do sprzedaży wysyłkowej a kierownictwem zakładu montującego te wyroby staje się koniecznością. Samo to jednak nie wystarczy. Komunikacja między jednostkami przynosi owoce, jeśli mają one odpowiedni margines swobody: dwaj zainteresowani kierownicy powinni być wyposażeni w środki umożliwiające ich bezpośrednie oddziaływanie na planowanie działalności. Będzie to możliwe tylko wówczas, gdy cały proces planowania produkcji zostanie podzielony na dwie części: z jednej strony — planowanie produkcji składników, z drugiej — montażu.

Zaletą takiej zmiany byłoby dostosowanie czasu niezbędnego do realizacji każdego programu oraz umożliwienie negocjowania na szczeblu wykonawczym terminów dostaw produktów finalnych.

Jednocześnie rozwiązanie takie /mus- by przedsiębiorstwo do utrzymywania zapasów materiałów do produkcji (a tym samym wzrostu zamrożonych w nich