DSC03698

330 Struki ni v

<nx1kow) or.v }\x1\va/ałoby u/ytiv/iu\<C narzędzi stosowanych do obniżania k< s/U'^ wytwarzania.

Przedsiębiorstwo zostałoby w ten sposób przygotowane do wprowadzenia ziman> w zakresie podziału odpowiedzialności: /.decentralizowanie krótkookreso-wych decyzji operacyjnych, kolektywne zarządzanie zapasem buforowym w celu ograniczenia jego negatywnego wpływu na rentowność. Rozwiązanie takie wyma-ga ckłkłwywania uzgodnień miedzy dyre kt orani i do spraw produkcji, handlu i n. nansow. Władza służb planistycznych zostałaby tym samym ograniczona.

Poszczególne rodzaje prv*dukowanych asortymentów wyrobów stają się segmentami strategicznymi przedsiębiorstwa. Istnienie jednej dyrekcji handlowej staje się w tym momencie nie wystarczające do zapewnienia integracji między kierownikami poszczególnych działów handlowych, dążących do uzyskiwania ze swojej działalności efektu korzyści skali. Niobilizowanie synergii (produkt, marka, komunikacja) należy do przeszłości. Dyfenencjacja paw inna wziąć górą nad integracją. Należy sformułować odrębną strategię rozwoju dla każdego z trzech asortymentów wytw arzany ch produktów, zaakceptow ać zmniejszenie się korzyści skali oraz pozyrywnych efektów synergii i poszukać metody zintegrowania produkcji oraz sprzedaży w obrębie każdego asorty mentu.

Ewolucja struktury powinna pójść aż do stworzenia oddziałów sprzedaży zarządzających rozwojem poszczególnych segmentów. Każdy z nich powinien przyjąC strukturę odpowiadającą jego specyfice. Na początek można się zadowolić powołaniem dwóch oddziałów, a następnie, w miarę potrzeby, dokonać kolejnego podziału i wyodrębnię oddziały sprzedaży wysyłkowej oraz taniego budownictwa.

Oddział sprzedaży produkcji klasycznej powinien zostać przystosowany do zarządzania siecią dystrybutorów, mieć personel zajmujący się prowadzeniem i artmiwistrow aniem sprzedażą oraz by ć zdolny do opanowania wysokiej zamówień i obsługiwania dużej liczby klientów.

Oddział sprzedaży asortymentów przeznaczonych dla taniego budownictwa i sprzedaży wy syik -- ej powinien mieć lżejszą strukturę. Jego kierownik powinien ■ieć dwóch zastępców- odpowiedzialnych za przyjmowanie zamówień i śledzenie ach realizacji w odmesaeaia do oho asortymentów Zadaniem tych kierowników byiob% rgzymj or nosi inków z szefami montow ni w zakresie opracowywania

dyrektor odda uki sprzedaży powiaiea móc prowadzać negocjacje z dy-erałną i być bczpołacd— wyhoatwcą strategii rozwoju swojego seg-

■dzi oiaaowac|e.K> HmotfmoacaK bńra badawczego nie wystarcza nlzcma w pmeductaBatMC pomaw moow acyjnych. ponieważ rolę in-gppoaattza aaę w tea smoaóh do wy konywarua tego, co obmyślili MMpmMmaep> lima. aaptcy tendencje do pos/u kaw a ma źródeł inspi-^20xą9bmnraoa ^hodaama fyaba* łaaDwacic handlowe lub techniczni _ aadmea, r* w-azar&a ze a—towukicm naukowyak Im wieaj

będzie się mówić o potrzebie innowacyjności, w tym większym stopniu tradycyjne piony będą odczuwały kwestionowanie swojej przydatności.

Aby się dowiedzieć, komu, tzn. działom handlowym czy biuru badawczemu, powierzyć odpowiedzialność za innowacje, trzeba postawić pytanie, na czym innowacje te mają polegać. Czy chodzi o nowe asortymenty produktów powiązane ewentualnie ze zmianą technologii, czy też o poprawę produktów już wytwarzanych? W tym drugim przypadku zmiana technologii ma charakter marginalny i posiadane umiejętności mogą w zupełności wystarczyć.

W obu przypadkach niezbędne jest dokonanie analizy rynku.

W pierwszym przypadku (innowacja totalna) rola promotora powinna przypaść służbom badawczym, ponieważ to one są głównym nośnikiem innowacji. Należy stymulować proces integracji zmierzający do włączenia głównych służb funkcjonalnych w sprawy oceny praktycznych konsekwencji innowacji (zob. rys. 14.4).

BADANIA