DSC03688 (3)

330 Struktury

finansowych, a w konsekwencji odgrywanie roli inwestora na wewnętrzny^ rynku kapitałowym;

o twór/.te dostatecznie samodzielne i homogeniczne całości, umożliwiają ₍,_ne określanie ośrodków odpowiedzialności wyposażonych we własne cele i g_r0(|. ki. dzięki czemu można odrębnie śledzić ich działalność i lepiej mobilizować ich kierownictwo do efektywnego działania;

n powielając funkcje dyrekcji generalnej bez umniejszania jej roli, umożliwiają one kształtowanie kadry generalistów zdolnych do tworzenia wizji i postaw strategicznych; na poziomie grupy pozostaje opracowywanie strategii g|₀. halnej.

Struktury dywiz jonalnc mają również wiele wad, które należy ograniczać lub

kompensować. Wadami tymi są:

n utrudniają one pełne osiąganie korzyści skali: optymalizacja efektów na poziomic poszczególnych dywizji w sposób nieunikniony prowadzi do suboptyma-lizacji na poziomic całościowym;

n nic sprzyjają przepływowi kompetencji technologicznych, ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych oddziałach. W niektórych przypadkach może to prowadzić do braku reakcji na dokonujące się zmiany technologiczne, zwłaszcza gdy nadaje się priorytet bezpośredniemu reagowaniu na doraźne zmiany popytu;

n mogą doprowadzić do skrajnego skomplikowania się procesów zarządzania, jeśli współzależności między poszczególnymi oddziałami staną się zbyt silne; dotyczy to zwłaszcza rodzajów działalności zintegrowanych pionowo.

Patologia struktur dywizjonalnych

Trudności stwarzane przez struktury dywizjonalne mają swoje źródło w problemach, które można podzielić na techniczne i kulturowe. Pierwsze są nieuniknione, ponieważ nadając priorytet jednemu z kryteriów dywizjonalizacji (tzn. segmentacji strategicznej), pomija sięinne możliwe kryteria. W jaki bowiem sposób zarządzać na poziomie grupy technologią lub jak koordynować działania regionalne przedsiębiorstwa wielonarodowego, jeśli szefów oddziałów wyodrębnionych według produktów umieszcza się w hierarchicznym układzie liniowym?

W strukturach dywizjonalnych nieuchronnie pojawia się konieczność dokonywania arbitrażu między efektywnością wynikającą ze zw iększonej odpowiedzialności i elastyczności zarządzania a utratą korzyści skali powodowaną rozproszeniem wyposażenia i specjalistów między usamodzielnione jednostki organizacyjne. Kiedy wzrasta znaczenie służb centralnych, traci się korzyści wynikające z autonomii oddziałów: jeśli znaczenie tych służb maleje, przedsiębiorstwo traci kontyści wynikające z efektu synergii. Problem dokonywania wyborów staje się niezwykle skomplikowany wówczas, gdy większość dziedzin działalności przedsiębn>rstwa jest powiązana w obrębie tego samego procesu (jak to ma np. miejsce w przypadku wcześniej cytowanego koncernu RhOne-Poulenc) lub gdy. co gorsza, przedsiębiorstwo jest układem ściśle zintegrowanym pionowo, produkującym półfabrykaty me znajdujące nabywców zewnętrznych.

Mnożenie procedur koordynacyjnych (np. arbitralne ustalenie wewnętrznych cen zbytu) lub ograniczających władzę (np. zezwolenia na dokonywanie wydatków) może doprowadzić do zniszczenia rozwoju samodzielności oddziałów, jest bowiem sprawą oczywistą, że dyrektor oddziału półfabrykatów w zakładach Renault nigdy nie uzyska takiej autonomii, jaką ma szef oddziału Kronenbourg w koncernie BSN, chociaż w ramach systemu dywizjonalizacji może otrzymać większy lub mniejszy zakres swobody. Zakres tej swobody musi on sobie zresztą wywalczyć.

Wielu kierownikom jednostek organizacyjnych udaje się samodzielnie realizować nawet duże inwestycje, uzyskując krok po kroku kolejne zezwolenia na niewielkie wydatki, z których żaden oddzielnie wzięty nic przekracza pułapu przewidzianego w procedurach obowiązujących w przedsiębiorstwie. Zamiast więc dodawać kolejne mechanizmy kontrolne mające na celu zapewnianie koordynacji. lepiej jest poszukać takiej nowej struktury, która byłaby zaprojektowana z uwzględnieniem jednocześnie kilku kryteriów. Problematykę tę będziemy omawiali w następnym rozdziale.

Konkludując: aby uzyskać możliwie najlepszy w konkretnym przypadku podział na oddziały (i pododdziały), zaprojektować odpowiednie połączenia między nimi i określić dla nich właściwy zakres autonomii i kontroli, trzeba sporządzić kompletny schemat organizacyjny przedsiębiorstwa. Powinno się w nim określić usytuowanie jednostek podstawowych (fabryk, zakładów, laboratoriów, rejonów sprzedaży, usług specjalistycznych), ich rozmiary i model organizacji wewnętrznej. Powinien on również pokazać rodzaje istniejących między nimi relacji w zakresie przekazywania surowców, półproduktów lub produktów oraz świadczenia usług wewnętrznych, a także powiązania informacyjne i kontrolne.

W niektórych sektorach (np. chemii i jej pochodnych), gdzie procesy realizowane w poszczegól nych wydzielonych jednostkach są zróżnicowane i jednocześnie ściśle współzależne, schemat taki może być bardzo złożony. Dobra analiza strategiczna i organizacyjna wymaga przebadania całości procesów wewnętrznych i zewnętrznych (zakupów i sprzedaży realizowanych pomiędzy filiami, relacji handlowych z innymi przedsiębiorstwami, a nawet z konkurentami).

Dokonany podział na oddziały, filie lub jednostki oraz idący w ślad za nim rozkład uprawnień decyzyjnych mogą zostać podważone przez zmiany technologu wytwarzania i skutki tych zmian. Przykładami mogą tu być głębokie przekształcenia firm ubezpieczeniowych w wyniku wprowadzenia do nich informatyki czy re-koncenlracje wielu grup przemysłowych wokół pewnych priorytetowych wiązek technologii.