DSC03703

360 Struktury

wtedy, gdy liczba krajów jest niewielka, wolumen zaś obrotów p₀ produktami uzasadnia tworzenie dla nich odrębnej organizacji, suwowi więc tylko część schematu organizacyjnego przedsiębiorstw wiązania stosują np. duże grupy europejskie lub japońskie lokujące ^ riurn Stanów Zjednoczonych.    ^ (A

Co więcej, o strukturze prawdziwie macierzowej można mówię tv S gdy alokacja zasobów grupy jest rzeczywiście dokonywana według \ miarów”; produktu i kraju. Grupa prowadzi wówczas jednocześnie d planistyczne, których synteza jest dokonywana dopiero na pozio^j generalnej i podstawowej jednostki strategicznej (kraj X — produkt a jednak obserwować raczej nastawienie się albo na „ wymiar” kraj, aspekty handlowy, prawny, personalny i skarbowy, albo na „w obejmujący wytwarzanie, działalność marketingową i inwestowanie. ^°% W pełni macierzową strukturę „kraje — produkty” stosuje mniej przedsiębiorstw międzynarodowych. Najczęściej spotykana i najtrwalsza i ^ H acja istnienia znacznej nierównowagi między tymi dwoma „wymiarami" hierarchiczną, przez którą przechodzi główny strumień przyznawanych yj S stanowi albo układ regionalny, albo krajowy. Drugi z tych układów speł^N pomocniczo pewne wybrane funkcje koordynacyjne.    %

Przedsiębiorstwo Telćmecamąue w 1991 r. było na najwyższym szczeblu zorganizowan kryterium głównych funkcji z dyrektorem produkcji, koordynującym tworzenie koncepcji _pro A i ich wyrób w pięciu oddziałach wyodrębnionych według dziedzin działalności, oraz handlowym, koordynującym całość marketingu i dystrybucji. Dystrybucję w głównych bajach jJ* zapewniały bezpośrednio lokalne filie, pogrupowane według wielkich regionów geografA nadzorowanych przez dyrektora handlowego spółki. W największych filiach istniała służba®^ ringowa składająca się z pięciu specjalistów w zakresie poszczególnych produktów. Zapewni bezpośrednie powiązania typa macierzowego z każdym z pięciu wyspecjalizowanych oddz^ produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Im większe jest znaczenie jakiegoś kraju w międzynarodowej działalno^ przedsiębiorstwa, tym większa pojawia się skłonność do tworzenia tam rozb^ wanej i autonomicznej struktury. Na przykład firma Rhóne-Poulenc zdecydowała sięnautworzeoie w Brazylii odrębnej struktury o charakterze krajowym, pod nazwą Rhodii Organizacja ta dysponuje znaczną autonomią, produkuje i sprzedaje pn własną marką produkty, które w pozostały ch krajach świata są podzielone między

różne oddziały specjalistyczne (farmaceutyk:, tek< Brazylią nie są sprzedawane. Podobna struktura w Stanach Zjednoczonych, ale po przejęciu w 1 przegrupowania całej działa!noto farmaceutyczna organizacji Rhóne-Poulenc—R ta

W przeciwieństwie do icgo przedstawia el grupy Stanów Zjednoczonych me ma władzy nad arrwrry k. jest w przypadku przedNamcfetwa General Fo

I filmy) lub nigdzie poza firmy istniała poprzednio Ir firmy Rorcr dokonano Liddano |4 kontroli jedną

Podobnie

którego

I _r.Aisthomnaobfflra

anu grupy

mc Francji,

DYREKCJA GENERALNA GRUPY

FUNKCJE

OPERACJE

ODDZIAŁ PRODUKT B

ODDZIAŁ PRODUKT A

FILIA KRAJ X

\

FILIA KRAJ Y

Koordynacja

KIEROWNIK PRODUKTU A

KIEROWNIK *" PRODUKTU B

Rysunek 14.10

Dominacja strategu regionalnej (według krajów)

funkcje sprowadzają się głównie do utrzymywania stosunków z otoczeniem i u-dzielania pomocy prawnej.

Dwie opisane możliwości wyboru: dominacji strategii kraju i strategii branż produktowych przedstawiamy na rysunkach 14.10 i 14.11.

	DYREKCJA GENERALNA GRUPY
OPERACJE
r i •

ODDZIAŁ PRODUKT A

ODDZIAŁ PRODUKTB

DYREKCJA MIĘDZYNARODOWA NIEOPER ACY INA

FILIA B

KRAJ Y A

FILIA B KRAJ X A

FILIA A KRAJ X A

Koordynacja

REPREZENTANT NAKRAJ X

REPREZENTANT NAKRAJ V

Rysunek 14.11

Dominacja strategii produktowej