DSC03709

372 Struktury

Przyszłość zarządzania przez projekty

Zarządzanie przez projekty Jest coraz częściej spotykane. Wpły_w śpieszenie tempa zachodzących zmian, niekorzystnie odbijające się _n._t^<l powtarzalnej i podwyższające jej koszty, oraz wzrastająca złożoność wielu rodzajów działalności, coraz częściej skłaniające przedsiębiorstw ^ro> H nia kategoriami konsorcjum lub partnerstwa.

N

W każdym razie zarządzanie terminami staje się sprawą bardzo • ono w coraz większym stopniu uzależnione od jakości stosunków |^Sl°^lną między różnymi służbami w obrębie tego samego przedsiębiorstwa or*^*/* różnymi przedsiębiorstwami. Tworzone dla kreowania takich stosunków*Dfc? nie przez projekty upowszechnia się obecnie również w podsystema biorstw prowadzących działalność powtarzalną. Przykładem mogą zaangażowane w opracowywanie nowych produktów, tworzenie koncZf mochodowych, prowadzenie wielkich inwestycji, działające z inspir,^^ rzyszert inżynierskich.

Natomiast idea zarządzania przez projekty inspirowała zasady _Sl

i funkcjonalne wielu organizacji międzynarodowych, takich jak Airb^|%k agencje wprowadzania satelitów na orbitę i kierowania nimi, wspólne filie do opracowywania i produkowania systemów uzbrojenia [11].

Ku nowym strukturom

ostatnich ią

Pod naciskiem spowolnionego wzrostu gospodarczego, w ciągu

wiele przedsiębiorstw poczyniło znaczne wysiłki w celu ..odchudzenia" organizacji Jednocześnie nieustannie narastająca presja konkurencji zmusj₃ je do coraz lepszego odpowiadania na oczekiwania formułowane przez klienta co wymagało zbliżania wszystkich części struktury do klienta finalnego. Wm sposób rozpoczął się powszechny trend spłaszczania struktur przez zmniejtzek liczby szczebli hierarchicznych. Podjęły go wyodrębnione jednostki organizaeft ne wielkich przedsiębiorstw światowych. Wiele z nich ogłosiło zredukować* a siebie liczby szczebli zanądzania o połowę lub nawet więcej. Przykładem not golnie frapującym jest opisany wcześniej przypadek RATP (paryskie metro -przyp- dum.).

lCii i mi ąir y lń ■ ai liii t ni w strukturach spłaszczonych mają oczywiście <fc sjenzy    11 —iiB i nie są w stanie wykonywać tych samych co popzafo.

Mn kwdyatyjBydt Ich stosunki z poszczególnymi p**lwładnym rzadsze, dotyczą spraw ogótameyzych Ołateę- coraz    _jedn«td

filyrj musi być mdbowam przez wzajemne

a na poziomic wyższym — przez systemy kontraktów wewnętrznych między zespołami i grupami. I rzeczywiście, coraz częścią pojawia sic orgam&cf* o charakterze sieci którą tworzą jednostki powiązane za pomocą różnorodnych transakcji i kontraktów. Ten rodzaj organizacji omawiamy w następnym rozdziale, podejście transakcyjne rozciąga się zresztą poza samo przedsiębiorstwo przez tworzenie poziomych układów partnerskich (klienci—dostawcy), aliansów strategicznych (między konkurentami) i różnych umów stabilizujących wszelkiego rodzaju partnerstwo.

Zbieżność między procesami wyraźnie już widocznymi w praktyce a ostatnią ewolucją teorii Williamsona staje się oczywista: między rynkiem a hierarchią rozciąga się rozmaitość mnożących się wariantów pośrednich (hybryd organizacyjnych). Forma M (struktura dywizjonalna) w swojej tradycyjnej wersji wprowadza do wnętrza przedsiębiorstwa atrybuty rynku: finansowy rynek kapitałowy (wyrażający się w pewnych systemach kontroli ośrodków zysku) oraz rynek mię-dzyoddziałowy (zbywanie półproduktów i oferowanych usług). Wzrasta liczba jednostek organizacyjnych autonomicznych bądź pod względem nawiązywania bezpośrednich stosunków z różnymi częściami otoczenia przedsiębiorstwa, bądź z tytułu stanowienia przez nie wyodrębnionych kolejnych ogniw łańcucha wartości, bądź wreszcie działających jako wewnętrzni oferenci usług lub porad dla innych jednostek przedsiębiorstwa. Stosunki między tymi jednostkami coraz częściej przyjmują formy quasi-kontraktów, a nawet prawdziwych kontraktów, jak w przypadku filii. W taki sposób upodabniają się one do relacji nawiązywanych przez te jednostki z ich partnerami zewnętrznymi: klientami, dostawcami, konkurentami, bankowcami itp. na zasadach prawnej odrębności od przedsiębiorstwa.

Sieć wewnętrzna przedsiębiorstwa powinna jednak być ukierunkowana, aby nie tracić z pola widzenia podstawowych zadań wynikających z konieczności realizowania spójnej strategii. To właśnie w tym momencie pojawia się pole do działania dla zespołów poziomych, które zależnie od charakteru przedsiębiorstwa i nacisków otoczenia pilotują lub animują wszelkie powiązania zwrotne między satysfakcją klienta a tworzącymi łańcuch wartości (zob. rys. 14.17) działaniami koncepcyjnymi, produkcyjnymi, logistycznymi itd.

Kontrakty między jednostkami organizacyjnymi

Grupa pilotażu strategicznego

Rysunek 14.17

Koordynacja „w przód” i „wstecz” łańcucha