DSC08769 (4)

40

3.    Uruchomienia działań korygujących, usuwających niezgodności wykryte w czasie auditu lub zgłoszone przez dowolną osobę. Działania takie dokumentuje się na „Karcie działania korygującego”, w której wpisuje się niezgodność, skład zespołu powołanego do jej usunięcia, proponowany sposób usunięcia, realizację proponowanego przedsięwzięcia oraz skutek tego działania.

Działaniom korygującym powinny towarzyszyć działania zapobiegawcze, których celem jest niedopuszczenie do powtórzenia usuwanej niezgodności. Samodzielne działania zapobiegawcze są podejmowane w wyniku analiz projektów, procesów i przedsięwzięć oraz różnorodnych planów, w celu takiego ich poprawienia, aby w trakcie ich realizacji nie pojawiły się niejasności, trudności lub możliwość popełnienia błędów.

4.    Systematycznego prowadzenia pomiarów i monitorowania takich wyników działania, jak:

•    efektywność i skuteczność procesów wewnętrznych,

•    właściwości wytwarzanych wyrobów,

•    zadowolenie klientów z dostarczonych im wyrobów i in.

Na podstawie wyników pomiarów i monitoringu, prowadzonych z pomocą metod statystycznych i innych, można wykrywać różnorodne problemy trudne do zidentyfikowania bez takich analiz.

Główna istota i zasada sterowania jakością polega na:

•    wykrywaniu niezgodności, błędów, marnotrawstwa, odchyłek od stanu pożądanego,

| wyjaśnieniu przyczyny zidentyfikowanego problemu,

•    zaprojektowaniu i zrealizowaniu przedsięwzięcia, które usunie przyczynę, a wraz z nią problem.

Dzięki auditom, pomiarom, monitorowaniu, działaniom korygującym i zapobiegawczym, ten cykl sterowania jakością jest w organizacji stale realizowany, przyczyniając się do doskonalenia systemu zarządzania jakością.

Opracowanie metod umożliwiających ciągłe doskonalenie wymaga wiedzy, zaangażowania i ukierunkowanego wysiłku kierownictwa i pracowników, co z kolei wymaga przemyślanego zarządzania i sporządzania okresowych ocen sprawdzających postępy lub wykrywających słabe działania. Można do tego wykorzystać tzw. metodę radarową. Przykładem jej wykorzystania jest wykres przedstawiony na rys. 4.2 [8], obrazujący stan funkcjonowania koncernu łożyskowego FAG. Stan ten oceniono na podstawie 35 kryteriów, z których kryteria logistyczne stanowiły 37%, jakościowe i motywacyjne po 26% i kosztowe- 11%.

szkolenia M9 Q' ocena metod SS

redukcja czasu przezbrojeń 1 L6 L5 L4 zapasy surowców i materiałów

skracanie cyklu technologicznego obroty magazynowe

instruktaże pracowników M8 redukcja wskaźnika wypadkowości M7 wskaźnik absencji M6 rozwój prac zespołowych ^

czas szkoleń

kwalifikacji oszczędności z ^ udoskonaleń kreatywność pracowników Ml

terminowość LI3 dostaw

wykorzystanie L12 maszyn

inne przestoje LI

konserwacje nieplanowane LIO

konserwacje planowane L9 redukcja czasu nastaw i regulacji L8

Q2 ocena ekologiczna

Q3 reklamacje wewnętrzne

Q4 reklamacje zewnętrzne Q5 zdolności maszyn

Q6 ocena procesu

ocena produktu

Q8 wewnętrzny system auditów Q9 ocena CIP procent Cl braków i przeróbek C2 koszt utrzymania C3 koszty pośrednie C4 produktywność

LI procesy kanban L2 zapasy robót w toku zapasy wyrobów gotowych

Rys. 4.2. Wykres radarowy wskaźników doskonalących w Armie FAG: Q - jakości, C - kosztów, L - logistyki, M - motywacji

W ramach realizacji tego programu doskonalenia, każdy z pracowników uczestniczył rocznie w 40-godzinnym szkoleniu. Firma Nissan, uruchamiając produkcję samochodu Almera-Tina, zorganizowała 80-godztnne szkolenia dla pracowników jako działanie zapobiegające błędom podczas uruchamiania produkcji.