DSC(

o inwencji twórczej Większa część wartości nowych wyrobów powsu* badaniom i pracom rozwojowym. a systemy produkcyjne coraz w*, pracowników skupiaj w tych działach. W podsystemach wytwarzany wyrobów zatmdma się mniej pracowników, gdyż procesy technologiczne M automatyzowane Zmieniają m struktury organizacyjne systemów pro-dukcyjnych Struktury te. mające poprzednio hierarchiczny charakter o wielu poziomach, spowalniały i utrudniały przepływy informacji, nie daj* większości pracowników możliwości podejmowania decyzji. Teraz daZy się do spłaszczania struktur zarządzania, delegowania kompetencji decyzyjnych na coraz mzsze poziomy, uczestniczenia wszystkich pracowników w podejmowaniu decyzji itp Pracownicy są me tylko traktowani podmiotowo, lecz M faktycznymi podmiotami działań dążącymi do samorealizacji, rozwijającymi swoja wiedzę i umiejętności, mają swobodę w kreowaniu pomysłów 1 w sprawdzaniu możliwości ich wykorzystywania. Organizacja zespołów pracowniczych i kierowanie ich pracą są ukierunkowane na rozwój zasobów ludzkich, podnoszenie kwalifikacji pracowników, co znajduje wyraz w lapidarnym sformułowaniu: „należy inwestować w ludzi, a nie w maszyny" (16) Takie rozwiązania noszą nazwę innowacyjnego zarządzania produkcją lub krótko - zarządzanie innowacjami. ZI.

Wdrażanie organizacji produkcji ukierunkowanej na innowacyjność wymaga zmian w systemie produkcyjnym. Zmiany tr są dokonywane w tzw rrenginceringu, BPR. który ma na celu radykalną poprawę działalności gospodarczej firmy (Business Pwcm Rfmgmrmng). BPR wykracza poza system piodukryjny. obejmując całą działalność firmy, jednak skupia się tez na procesie produkcji, traktując go całościowo. Nie rozpatruje się indywidualnych zadań w izolacji od innych, lecz analizuje cały proces prowadzący' do celu Celem tym jest jak najlepsze zaspokojenie potrzeb klientów przez wyroby i świadczone usługi, uzyskanie ich zadowolenia, zapewniającego trwałe powiązanie nabywców z firmą dzięki serwisowej opiece nad wyrobami, wspomaganiu ich użytkowania i eksploatacji, a także przekonanie o korzystnym zaspokajaniu popytu restytucyjnego przez kupowanie nowych wyrobów firmy.

Najważniejszy w BPR jest klient Klient nie widzi struktury organizacyjnej firmy, zarządzania pracą itp Widzi oferowane mu produkty, tzn. wyroby i usługi, które są wynikiem produkcji. Przed podjęciem decyzji o kupnie dokonuje oceny relatywnej wartości oferowanych mu przez wiele firm produktów Podejmując decyzję zazwyczaj wybiera taki wyrób, którego relatywna wartość jest (jego zdaniem) największa Inaczej mówiąc, klient wybiera len wyrób, za który warto zapłacić podaną cenę Jeżeli cena jest zbyt wysoka, gdyż obciążają ją nadmierne koszty administracyjnej obsługi i zarządzania produkcją, to wyrób nie będzie konkurencyjny.

Istota BPR polega na tym, że całościowe traktowanie procesu produkcji me dapr się ujmow ać w skali tradycyjnych jednostek organizacyjnych, ta-

kich W»k brygady. działy. wydziały itp Każda z tych knmórck zajmowali m< *w«m zakresem rada*. lecz stopie* kh powiązania był niewielki a współd z latanie niemal nie występowało Przy całościowym traktowaniu proces produkcji przekracza istniejące granice organizacyjne Ukierunkowane na klienta sposoby produkcji wymagały tworzenia dużych zespołów pracowników o rozmaitych specjalnościach i umiejętnościach Zespól taki powinien poradzić sobie ze wszystkimi problemami, poczynając od koc-_>vpcji nowych wyrobów i nowych procesów wytwórczych, az po pozyskiwanie zamówię* i sprzedaż wyrobów i usług serwisowych po konkuren-cYjnych cenach. Pomyślna realizacja produkcji przez uki zespół wymaga ęoslej współpracy wszystkich jego członków, a każdy musi dokładnie znać cel i plan działania oraz wkład swej pracy w osiąganie celu Praca kazde-go jest elementem wspólnego wysiłku, którego wynikiem jest przekazanie klientowi konkurencyjnego wyrobu i otoczenie go opieką po sprzedaży.

Kto za taki wynik ma ponosić odpowiedzialność? W tradycyjnej organizacji produkcji trudno uzyskać odpowiedź na to pytanie W organizacji produkcji uzyskanej dzięki BPR odpowiedź jest oczywista, wszyscy członkowie zespołu, czyli załoga systemu produkcyjnego

Konkurencja skłania firmy do obniżania kosztów W procesach produkcyjnych możliwości zmniejszania kosztów są niewielkie, lecz można obniżyć koszty logistyczne: zaopatrywania materiałowego, magazynowania i przechowywania materiałów oraz wyrobów i ich dystrybucji, eksploatacji maszyn itp Zaczęto wprowadzać produkcję w systemie JiT (Jusi-m-Time -dokładnie na czas), starając się eliminować zapasy materiałów j wyrobów. Dążono do oszczędnego wykorzystania zasobów niezbędnych do produkcji i do funkcjonowania firmy. Realizuje się to przez tzw. „zarządzanie odchudzające" lub „zarządzanie wyszczuplające", oznaczane LM

LM polega na doskonaleniu procesów produkcyjnych, ukierunkowanym tu zmniejszanie kosztów, co prowadzi do eliminaqi wielu stanowisk w zarządzaniu produkcją, zmniejszania zatrudnienia itp. Wprowadzany jest coraz wyższy poziom automatyzacji, a wiele rutynowych czynności z zakresu zarządzania jest zastępowane komputerowym sterowaniem Pracownicy muszą mieć wysokie kwalifikacje, gdyż ich zadania polegają głównie na rozwiązywaniu problemów występujących w systemie produkcyjnym. Problemy te pojawiają się. gdy występują przypadkowe zdarzenia, których nie przewidziano w programach sterujących funkcjonowaniem systemu.

U SYSTEM ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

Zarządzanie i sterowanie produkcją może być dokonywane na podsta-** informacji. Należy uwzględnić zasilanie odpowiednimi inłormaqami