2740390540

ZASADY BEYOND BUDGETING

CELE £ MIERNIKI ™	ciągłe doskonalenie i orientacja na kreowanie wartości, mierniki 1 oparte na wielkościach względnych (wewnętrznych lub zewnętrznych) a nie sztywnych wielkościach budżetowych
MOTYWACJA ^	. motywowanie i wynagradzanie pracowników oparte na miernikach " względnej efektywności a nie osiąganiu wielkości budżetowych
PLANOWANIE ^	planowanie powinno być procesem ciągłym a nie rocznym wydarzeniem, jak w przypadku budżetowania; prognozy kroczące (rolling forecasts) na potrzeby zarządzania płynnością
ZASOBY Ą	. zasoby dostępne w miarę potrzeb a nie sztywno alokowane " pomiędzy ośrodki odpowiedzialności w rocznym budżecie
KOORDYNACJA Ą	. dynamiczna koordynacja wewnętrzna (celów, działań, mierników) " zamiast rocznych planów i budżetów
KONTROLA Ą	kontrola oparta na kluczowych wskaźnikach efektywności KPI 1 (Key Performance Indicators), trendach i relatywnych miarach a nie na odchyleniach od budżetu

KIEROWANIE	zarządzanie oparte na jasnych i czytelnych wartościach a nie szczegółowych zasadach i budżetach
EFEKTYWNOŚĆ	budowanie kultury wysokiej efektywności opartej na ^P względnych sukcesach mierzonych KPI a nie na osiąganiu wewnętrznych celów budżetowych
SWOBODA DZIAŁANIA	delegowanie uprawnień oraz swoboda działania i dostępu do zasobów przedsiębiorstwa na niższych szczeblach zarządzania i brak mikro-zarządzania
ODPOWIEDZIALNOŚĆ	tworzenie sieci małych ośrodków odpowiedzialnych za ^P swoje wyniki zamiast scentralizowanej i zhierarchizowanej struktury organizacyjnej
ORIENTACJA NA KLIENTA	skupienie wszystkich pracowników na zaspokajaniu potrzeb klientów zamiast na realizacji budżetu
INFORMACJA	swoboda w dostępie do informacji zamiast ograniczania dla tych, którzy maja określoną pozycję w hierarchii organizacji

© Marek Masztalerz