11528

Zmiany w otoczeniu są dla organizacji szansami lub zagrożeniami, mogą ułatwić jej rozwój lub zagrozić trwaniu. Organizacje musza więc nieustannie obserwować otoczenie i dostosowywać się do zachodzących w nim zmian. Muszą być systemami adaptującymi się. Między przedsiębiorstwem jako systemem działania a otoczeniem istnieje zawsze pewna redukcja złożoności, stanowiąca umowną granicę przedsiębiorstwa. Duża złożoność i nieokreśloność trendów w otoczeniu powoduje, iż przedsiębiorstwo zdolne jest postrzegać tylko określone aspekty otoczenia, zajmować się tylko wybranymi zagadnieniami, dopuszczać do analizy tylko niektóre perspektywy. Praktyczne współdziałanie z otoczeniem możliwe jest po dokonaniu pewnej redukcji złożoności otoczenia poprzez selekcję sygnałów z otoczenia.

Akceptując systemową definicję organizacji, szkoła sytuacyjna opracowała model, w których jako kryterium podziału systemu na podsystemy przyjmuje siłę wpływu otoczenia.

W tym ujęciu organizacja składa się z trzech podsystemów:

1. strategicznego, na który otoczenie ma największy wpływ

2. koordynacyjnego, o stosunkowo mniejszym wpływie otoczenia

3. operacyjnego, który powinien działać przy najmniejszym wpływie otoczenia, osłaniany przez otaczające go podsystemy: koordynacyjny i strategiczny

Podsystem strategiczny, to naczelne kierownictwo i jego komórki sztabowe. Podsystem koordynacyjny, to pośredni szczebel zarządzania. Wreszcie, podsystem operacyjny, to wykonawcze służby produkcji i utrzymania ruchu. Poszczególne podsystemy różnią się stopniem otwartości względem otoczenia zewnętrznego. Bez względu na zadania i rodzaj technologii, podsystem operacyjny jest relatywnie bardziej zamknięty niż podsystem strategiczny.

Stosownie do tego, w organizacji następuje stopniowalny rozkład niepewności, przez co każdy z podsystemów ma inne cechy i inne zadania. Naczelne kierownictwo spełnia rolę buforu łagodzącego wpływy otoczenia, dzięki czemu poziom operacyjny może koncentrować się na realizacji własnych zadań.

Zarządzanie przedsiębiorstwem rozumiane jako sterowanie systemem, to proces informacyjno-decyzyjny, realizowany na wielu poziomach organizacji, który ma zapewnić eliminację wykrytych w otoczeniu zagrożeń i wykorzystanie pojawiających się szans.

Wprowadzanie teorii systemów von Bartalanffy'ego zwiększyło zainteresowanie wykorzystywaniem tych metod w problemach kierowniczych.

Katz oraz Kahn wyróżnili pięć typów formalnych podsystemów organizacji:

1. Produkcja. Podsystemy produkcji wytwarzają dobro lub usługę w celu przekazania nabywcy z otoczenia. Podsystem ten skupia się po pierwsze na transformacji wejść, takich jak surowce, i zawiera zarówno pracowników z linii produkcyjnej, jak i tych z kontroli inwentarza.

2. Utrzymanie. Podsystem utrzymania ruchu dotyczy stałych operacji przedsiębiorstwa, Celem jest tu procedura doboru kadry, porządkowanie i utrzymanie budynków i aparatu wytwórczego i kontrola jakości itp.

3. Granica. Podsystem zasilania i sprzedaży traktuje o transakcjach wymagających dostarczenia I dysonowania niezbędnymi produktami. Te podsystemy pracują w połączeniu z podsystemem produkcji, lecz odnoszą się do metod otrzymania zasobów od dostawców oraz dystrybucji dóbr do konsumentów. Podsystem ten pracuje z jednostkami oraz organizacjami z otoczenia. Jego przedstawicielami są dział marketingu i sprzedaży oraz dział zakupów.

4. Podsystem adaptacji. Odpowiedzialność nadzorowana planowania analizą kierowniczą oraz zmiany w organizacji zawiera się w podsystemie adaptacji. Jego członkowie analizują