20219

8. Wybór ogólnej koncepcji rozwoju controllingu w firmie

II.    Projektowanie

1.    Wyznaczanie warunków wdrożenia projektów

2.    Wyodrębnienie organizacyjne ośrodków odpowiedzialności

3.    Projektowanie systemu ewidencyjnego i informacyjnego dla controllingu

4.    Budowa systemu budżetowania operacyjnego dla kierowników centrów

5.    Wprowadzenie controllingowego systemu oceny pracy centrów

6.    Budowa wstępnej wersji rachunku marż pokrycia

7.    Budowa wstępnej wersji instrukcji controllingu

III.    Adaptacja

1.    Analiza prawidłowości przypisania kosztów stałych i zmiennych do poszczególnych ośrodków

2.    Ocena prawidłowości ustalenia zadań dla kierowników centrów

3.    Weryfikacja wskaźników oceny stopnia realizacji zadań

4.    Budowa motywacyjnego systemu wynagrodzeń

5.    Przygotowanie ostatecznej wersji instrukcji budżetowej

6.    Konsultacje z kierownikami centrów odpowiedzialności

7.    Nadzór zespołu konsultantów nad wprowadzonymi rozwiązaniami

IV.    Eksploatacja

1.    Sterowanie procesami gospodarczymi za pomocą reguł controllingu

2.    Ewaluacja systemu organizacyjnego

3.    Ewaluacja systemu zarządzania

KORZYŚCI I BARIERY FUNKCJONOWANIA CONTROLLINGU

Efekty mierzalne:

a)    znalezienie przyczyn i zahamowanie pogarszającej się płynności

b)    trafne dostosowanie oferty firmy do zmiennych potrzeb klientów

c)    poprawa efektywności zamówień firmy, dzięki rankingowi produktów

d)    poprawa gospodarowania Niemierzalne:

a)    szybsze dysponowanie pełniejszą informacją

b)    usprawnienie systemu zarządzania dzięki obiektywnemu i wiarygodnemu systemowi informacyjnemu

c)    zwiększenie samodzielności decyzyjnej kierowników autonomicznych jednostek wewnętrznych firmy

d)    nowoczesne techniki i instrumenty zarządzania

e)    aktywizacja sposobu działania pracowników w kierunku proefektywnościowym

f)    bezpośrednie powiązanie wynagrodzeń kierownictwa z uzyskiwanymi wynikami Bariery rozwoju controllingu w polskich firmach:

a)    kadrowe

•    mała obsada działu controllingu w stosunku do stawianych zadań

•    brak dobrze przygotowanych osób mogących pracować na stanowisku contro llera

•    słabe przygotowanie merytoryczne kadry średniego szczebla uczestniczącej w procesie controllingu

b)    świadomościowe

•    trudności w przestawieniu mentalności i zmianie przyzwyczajeń pracowników w kierunku zwiększania ich aktywności i efektywności