39383

•    Potencjalna rozpiętość kierowania - wyznaczana przez liczbę pracowników, którymi mógłby dany kierownik w konkretnych warunkach sprawnie kierować. Zależy od cech kierownika, zespołu i charakteru zadali, infrastruktury zarządzania.

•    Rzeczywista rozpiętość kierowania

ROZMIESZCZENIE UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH:

•    Organizacja scentralizowana - gdy zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii i gdy rzeczywiście decyzje te zapadają na samej „górze". Inne szczeble pełnią funkcję przekaźnika lub nadzotu nad wykonywaniem zadań zatwierdzonych przez dyrektora.

•    Organizacja zdecentralizowana - gdy szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania. a niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych.

Decentralizacja to proces przekazywania uprawnień decyzyjnych w dół hierarchii organizacyjnej, podczas gdy centralizacja polega na odbieraniu uprawnień niższym szczeblom i umiejscowieniu idi na wyższydi szczeblach Decentralizacja wiązać się może z wprowadzeniem wewnętrznego ograniczonego rachunku gospodarczego, który polega na przyznaniu wyodrębnionej części uprawnień do sprzedawania swoich produktów i prowadzenia własnego rachunku zysków i strat. Dyrekcja oddziałuje na taką jednostkę za pomocą egzekwowania ustalonych w procesie planowania standardów wyników. Decentralizacja może być efektywna tylko wtedy, gdy:

•    Kwalifikacje kierowników komórek i pracowników organizacji pozwalają im podejmować samodzielne i racjonalne decyzje,

•    Istnieje spójny system planowania dla całej organizacji.

•    Sytuacja finansowana jednostki organizacyjnej uzależniona jest od osiąganych wyników ekonomicznych.

Decentralizacja pozwala na lepsze przystosowanie się do lokalnych potrzeb w warunkach zmiennego i zróżnicowanego rynku. Stopień decentralizacji jest wyrazem zaufania najwyższego szczebla do umiejętności swoich pracowników.

TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH:

1.    Kryterium liczby szczebli organizacji, rozpiętości kierowania i wielkości komórek organizacyjnych:

a.    Struktury smukłe - istnieje wiele szczebli, komórki organizacyjne niewielkie, mała rozpiętość kierowania. ZALETY: możliwość bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych, możliwość udzielania poleceń, instrukcji i konsultacji przez kierownika, droga awansu pionowego. WADY: długi przepływ informacji między najwyższym i najniższym szczeblem orgaiuzacji. wynikające stąd duże prawdopodobieństwo pojawieiua się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych.

b.    Struktury płaskie - niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, duża rozpiętość kierowaiua. Ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika (nie jest to wadą w przypadku rozwiiuętej formalizacji i samokontroli).

2.    Stopień scentralizowania:

a.    Struktury scentralizowane

b.    Struktury zdecentralizownie

3.    Stopień formalizacji:

a.    Struktury sformalizowane - pisemne regulacje zadali, wyników i sposobów działania odgrywają zasadniczą rolę w koordynowaniu pracy wszystkich elementów,

b.    Struktury niesformalizowane - koordynacje osiąga się za pomocąnadzoru kierowniczego, rozwoju umiejętności profesjonalnych, wzajemnych uzgodnień itp.

4.    Stopień zróżnicowania części orgaiuzacji (zróżnicowanie POZIOME - podział pracy w orgaiuzacji. mierzone liczbą specjalności zawodowych i dhigością okresu zdobywania kwalifikacji; PIONOWE -podział władzy w orgaiuzacji, wyrażany liczbą szczebli zarządzaiua; PRZESTRZENNE - fizyczna odległość między poszczególnymi częściami orgaiuzacji):

a.    Struktury proste - zróżnicowane w niewielkim stopniu. Z reguły występuje centralizacja i wykorzystanie bezpośredniego nadzoru kierowniczego w małych komórkach organizacyjnych. Rzadkie problemy z przepływem informacji i decyzji, ale łatwo ujawniają się konflikty.

b.    Struktury złożone - stosunkowo dużo różnorodnych elementów. Zarządzanie jest o wiele trudniejsze. Konieczne jest umiejętne stosowanie mechanizmów koordynacyjnych.

2